1.Процесс маркетинговых исследований
Этапы процесса маркетинговых исследований
Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов — важная составляющая комплексного исследования рынка, на котором действует предприятие. Точное знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность лучше обосновать стратегические направления развития своей фирмы и укрепить ее позиции на рынке.
Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования — это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды заведения питания.
Процесс маркетинговых исследований включает несколько стадий:
Рис.1. Процесс маркетинговых исследований [6, с.126].
Рассмотрим подробно стадии процесса маркетинговых исследований:
1. Определение проблемы и целей исследования . Нельзя начинать какие-либо исследования до тех пор, пока не определена суть (природа) проблемы.
Стадия распознавания и определения проблемы является первым шагом в процессе нахождения решения. Невыполнение задач по сбыту, растущее число неоплаченных счетов и низкий оборот — все это сигналы или симптомы более серьезных проблем. Исследователи должны распознать и определить проблемы, скрывающиеся за этими симптомами. Неправильное определение проблемы может привести к неправильному решению.
Например, недавно объем реализации компании «Макдональдс» застабилизировался. Было проведено исследование внешней среды, которое позволило выявить три тенденции. Во-первых, потребители стали больше заботиться о своем здоровье, что привело к снижению потребления мяса, а следовательно — продаж гамбургеров. Во-вторых, индустрия быстрого питания достигла уровня насыщения, поэтому объем реализации не увеличивался. В-третьих, год за годом новые конкуренты отвоевывали один рыночный сегмент за другим у традиционных производителей быстрой пищи за счет предоставления вдвое более дешевого меню, например, система пиццерий с бесплатной доставкой блюд домой. Выявив такие тенденции на рынке быстрого питания, «Макдональдс» стал производить блюда, более полезные для здоровья, и испытал новый тип кафе «Золотая арка», в которых меню было более разнообразным, и посетителей обслуживали официанты.
Цели маркетинговых исследований вытекают из сформулированных проблем. Цели должны быть ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможность их измерения и оценки уровня их достижения.
2. Определение объектов исследования . Когда определена проблема, можно сформулировать задачи исследования. Примерами задач исследования могут быть следующие:
· разработать план ответных мер на действия конкурентов;
· описать реальных и потенциальных конкурентов;
· предсказать изменение состояния конкуренции в отрасли в связи с открытием новых заведений питания.
· проверить гипотезу взаимосвязи между независимыми и зависимыми переменными: например, снижением цены на услуги ресторана и увеличением спроса на них.
3. Разработка плана исследования . Создание проекта исследования является, возможно, самой важной стадией процесса маркетинговых исследований. Проект исследования — это общий план проведения маркетинговых исследований; он определяет потребности в различных данных и процедуру сбора, обработки и анализа этих данных. Со стороны исследователя разработка плана требует больших способностей. Эта стадия включает не просто выбор определенных методов проведения маркетинговых исследований, а разработку в рамках маркетинговых исследований специфических задач.
На этом этапе также определяется потребность в информации, тип требуемой информации, источники и методы ее получения.
4. Сбор информации (данных). С точки зрения организации процесса, существует, по крайней мере, три альтернативных подхода к сбору данных: силами сотрудников маркетинговой службы, силами специально созданной группы или с привлечением компаний, специализирующихся на сборе данных. Процесс сбора информации обычно – самый дорогостоящий этап исследования.
5. Анализ информации (данных). Начинается с преобразования исходных данных (введение в компьютер, проверка на наличие ошибок, кодирование, представление в матричной форме). Это позволяет перевести массу необработанных данных в осмысленную информацию. Далее проводится статистический анализ (рассчитываются средние величины, частоты, коэффициенты регрессии и корреляции, анализ трендов и т.д.).
6. Представление результатов. Полученные в результате проведенного исследования выводы оформляются в виде заключительного отчета и представляются руководству предприятия питания.
2. Концепция конкуренции. Анализ конкуренции на рынке общественного питания
Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке.
Целью проведения маркетинговых исследований позиции ресторана (бара, кафе) в конкурентной борьбе и конкурентоспособности его отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем.
Во-первых, необходимо установить привлекательность отрасли общественного питания в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции данного заведения питания и его продукции по сравнению с другими заведениями данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки решения второго круга проблем. Хотя, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов – конкурентных сил, определяющих внутреннюю привлекательность рынка и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:
1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта товарами-субститутами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. (рис. 3). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу.
Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
Угроза появления новых участников . При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как заведениям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и заведениям питания, которые предполагают осуществить выход в отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).
Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис.4). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).
Рассмотрим барьеры вступления в отрасль общественного питания Беларуси: эксперты полагают, что для более высокой динамики роста сектора общественного питания необходимо снижение барьеров входа на этот рынок. В частности, необходимо упростить процедуры получения разрешений и согласований в различных инстанциях.
Участники рынка также говорят о сложности адаптации международных технологий к законодательству и нормам, существующим в Беларуси. Проблема состоит в том, что нормы не пересматривались на протяжении длительного времени.
Еще одним фактором, пока препятствующим более динамичному развитию рынка, эксперты называют дефицит помещений с приемлемой арендной ставкой. По мнению экспертов, нуждается также в изменении система подготовки персонала ресторанов, и самих рестораторов.
Угроза со стороны товаров-субститутов . Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
Сила позиции поставщиков . Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки продукции, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей . Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Угроза интенсивного соперничества . Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, и для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
3.Выявление приоритетных конкурентов, определение силы их позиции
Конкуренты – компании, вовлеченные в конкуренцию на определенных товарных и географических рынках.
Исследование конкурентов – выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов.
Для исследуемого заведения питания должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Очевидно, что для предприятия быстрого питания, не являются конкурентами рестораны класса люкс, а другие заведения питания, удовлетворяющие потребность в быстром и недорогом питании.
В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов.
Таблица 1
Виды конкурентов по соотношению товар/потребность
Виды Характеристика
Прямые конкуренты Предлагают аналогичные товары тем же группам потребителей
Товарные конкуренты Продают одинаковую продукцию разным потребителям
Косвенные конкуренты Продают различные товары одним и тем же покупателям
Неявные конкуренты Предлагают разные товары разным покупателям
При проведении исследований маркетологи ориентируются на необходимость получения информации обо всех конкурентах (имеющихся и потенциальных) на конкретном рынке, однако на практике невозможно провести всесторонний анализ всех существующих конкурирующих фирм. Тем не менее некоторые из них заслуживают пристального внимания и требуют глубокого изучения. К таким фирмам прежде всего относятся: наиболее активные конкуренты, претендующие на захват рыночной доли вашей компании; конкуренты, чью рыночную долю планирует захватить ваша фирма; основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка (три-четыре фирмы); фирмы, наиболее динамично развивающиеся на конкретном рынке (две-три фирмы).
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта.
Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации, действующие в рыночной нише , обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, возможно, к ее увеличению.
