1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Определения и понятия в области антикризисного управления
В настоящее время, в экономической литературе, авторами, все чаще употребляется понятие «антикризисное управление». Данная область менеджмента является сравнительно молодой, но довольно быстро развивающейся. Особый интерес к данной теме обусловлен тем что, современные условия рыночной экономики, характеризуются повышенным уровнем неопределенности. В таких условиях, существует шанс того что, организация столкнется с появлением кризисных явлений на любом из этапов своего жизненного цикла. [17, с.65]
Кризисная ситуация на предприятии требует от менеджеров принятия сложных управленческих решений, в обстановке повышенной неопределенности и рисков. Эти решения должны быть направленны на предвидение и анализ кризиса, а также на выведение из него организации с минимальными потерями.
В экономической литературе существуют различные точки зрения насчет антикризисного управления. Некоторые авторы определяют данный вид управления как деятельность, направленную на выведение предприятия из ситуации, угрожающей его существованию. В таких условиях ключевой задачей является выживание предприятия. Так, например, Грязнова А.Г, в своем определении антикризисного управления, называет его системой управления предприятием, имеющей комплексный характер, и ориентированной на ликвидацию явлений, влияние которых негативно скажется на бизнесе, а также направленной на сохранение и приумножение рыночных позиций в любых обстоятельствах. Другие авторы понимают под антикризисным управлением, использование инструментов и методов, необходимых для предвидения кризисной ситуации. Так, например, Уткин Э.А., трактует антикризисное управление, как управление, основной задачей которого является обеспечение для предприятия такого положения, в котором о кризисе не может быть и речи. По мнению Э.А Уткина, для каждого предприятия необходимо разработать, и реализовать на практике специальную стратегическую программу, которая позволит остаться предприятию «на плаву» при любых рыночных условиях. [24, с.258]
Принимая во внимание точки зрения различных авторов, можно сказать что, антикризисное управление стоит рассматривать в широком и узком смысле.
Управление, направленное на предотвращение банкротства, вывод предприятия из кризиса с минимальными финансовыми потерями, восстановление его платёжеспособности и конкурентоспособности следует называть антикризисным управлением в узком смысле, так как процесс выведение предприятия из кризиса обычно имеет специфический характер.
Управление, целью которого является предвидение кризисных явлений, анализ их природы и вероятности наступления, предполагает использование всестороннего и системного подхода. Такое управление имеет общие черты, в связи с этим можно сказать что это антикризисное управление в широком смысле. [38, с.96]
Антикризисное управление – это особый вид управленческой деятельности, которая направлена на предвидение вероятности наступления кризисной ситуации, проведение анализа её симптомов, так же оно включает в себя систему мер, направленную на вывод организации из кризиса, смягчение его последствий, и использование его факторов для своего дальнейшего развития.
Антикризисное управление, это непрерывно действующая, особо организованная система управления предприятием, она имеет особый объект, субъект, цели и инструменты управления.
Объектом антикризисного управления выступают кризисные ситуации в ходе хозяйственной деятельности предприятия, основания их возникновения и распространения, а также действия, направленные на их преодоление и предотвращение.
Субъектами антикризисного управления выступают лица, выполняющие поставленные перед ними задачи. К ним можно отнести собственника, финансового директора предприятия, антикризисного менеджера и т.д. [12, с.210]
К целям антикризисного управления предприятием, относится своевременное выявление сигналов о наступлении кризисного явления, определение его масштабов. В случае наступления кризиса - разработка и внедрение комплекса мер, направленного на выведение из него организации, восстановление платежеспособности, обеспечение стабильного положения на рынке, и недопущение повторения кризиса.
В своём определении Попов Р.А. говорит, что, кризисное состояние – это положение организации, характеризующиеся неустойчивым состоянием базовых параметров системы, и выйти из него она может посредством незначительных внутренних или внешних воздействий. [35, с.65]
Возникновение кризисной ситуации для предприятия может быть обусловлено как влиянием факторов, не зависящих от деятельности предприятия, т.е. внешних, так и от влияния внутренних, зависящих от деятельности предприятия факторов.
К внешним факторам можно отнести: нестабильность национальной валюты, нестабильность политической и налоговой систем, увеличение безработицы, стихийные бедствия, уменьшение емкости внутреннего рынка, снижение реальных доходов населения и т.п. [22, с.55]
К внутренним факторам относится: зависимость от определенных поставщиков, неэффективное финансовое управление, неэффективные средства сбыта продукции, неоптимальные технологии производства, профессионально-неквалифицированный состав, низкая конкурентоспособность продукции и т.д.
К основным направлениям антикризисного управления организацией относятся: непрерывное наблюдение за финансово-экономическим состоянием организации, создание и внедрение новой управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, снижение постоянных и переменных издержек, увеличение производительности труда, улучшения мотивации персонала.
Рис. 1.1. Группы проблем антикризисного управления
Источник: Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 409 c. [49]
Кризисная ситуация для организации отягощается сопутствующими проблемами с кадровым составом. К таким проблемам можно отнести убывание квалифицированных кадров, снижение производительности труда, связанного с неудовлетворённостью оплатой труда, и социально-психологическую напряжённость, в следствии риска потери рабочего места. В ходе реализации антикризисных программ, перед руководящим составом ставятся задачи по удержанию и вовлечению в мероприятия по выходу из кризиса одних сотрудников, и минимизации рисков появления конфликтных ситуаций при освобождении от должности других. Сохранит или потеряет должность определенный сотрудник, зависит от выбранного организацией направления развития, и от общего плана организации по выходу из кризиса. Для решения данных задач, необходима разработка и реализация комплекса мер, направленного на обеспечение верного понимания сотрудниками сложившейся ситуации, и планов руководства по выведению из неё организации, а также их мотивированию. [62]
Суть антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:
1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;
2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;
3) кризисы можно смягчать;
4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;
5) кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;
6) целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.
Таким образом, антикризисное управление представляет собой непрерывно действующую, особым образом организованную систему управления предприятием. Данная система имеет специфический объект, субъекты, цели и инструменты управления. Антикризисное управление направленно на предвидение кризисных явлений, анализ их симптомов и вероятности наступления, а в случае наступления кризиса, выведение из него организации, смягчение последствий, и недопущение повторного возникновения кризиса.
1.2. Принципы и содержание антикризисного управления
Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые названы ниже.
Рис. 1.2. Принципы антикризисного управления
Источник: Орехов, В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. - М.: Инфра-М, 2015. - 232 c. [43]
1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие - наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».
3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.
4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.
5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.
6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.
7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.
8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.
9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.
10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. [44]
Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием. Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.
На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей - «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.
На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей - «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).
На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.
На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.
2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.
На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).
На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.
3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития».
На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.
При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.
4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:
На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».
На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.
На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.
На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.
На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).
На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса - уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.
6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.
Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:
- устранение неплатежеспособности;
- восстановление финансовой устойчивости;
- финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе. [46, с.110]
7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов - комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.
Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:
- перечень антикризисных мероприятий;
- объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;
- сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;
- лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;
- ожидаемые результаты финансовой стабилизации.
Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.
8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.
9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности. [33, с.89]
Таким образом, отметим, что традиционно выделяют десять принципов антикризисного управления предприятием, такие как: постоянной готовности реагирования, превентивности действий, срочности и адекватности реагирования, эффективности и ряд других. Сам процесс антикризисного управления является достаточно сложной процедурой и включает в себя ряд этапов: начиная с осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса и до разработки и реализации мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.
