Заключение
На основе первой главы можно сделать следующие выводы:
Эффективность мероприятий по развитию профессионального по-тенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом.
Ключевым фактором успешной деятельности любой организации яв-ляется квалифицированный персонал, который нуждается в регулярном профессиональном развитии с использованием любого из представленных методов или всего комплекса в целом.
Интерактивные методы повышают способность руководителей раз-ных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализи-ровать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные реше-ния и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими ра-ботниками. Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квали-фикации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.
Анализ системы развития персонала в организации ГК «KVS» поз-волил сделать такие выводы, как:
В 2018 году прибыль (убыток) компании до налогообложения соста-вила 12,87 млн.руб. Ее уменьшение на 4,82 млн.руб. (по отношению к 2016 г.) связано с падением выручки, но себестоимость продаж изменилась незначительно. Темп роста выручки снизился на 13,92%. Чистая прибыль уменьшила на 1,6 млн.руб по сравнению с 2016 г., вследствие падения прочих доходом, при этом уменьшились прочие расходы.
Таким образом, в отчетном периоде, по сравнению с предыдущими, снизилась экономическая эффективность компании.
Предприятие обеспечено рабочими на 100 % ,численность рабочих в ГК « KVS» по сравнению с прошлым годом увеличился на 60 чел. Также мы наблюдаем повышение уровня образования. Также хочу отметить, что все работники ГК « KVS» проходят обязательную аттестацию.
Имеющиеся трудовые ресурсы организация использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени соста-вили на одного рабочего 10 дней, а на всех — 1650 дней, или 13118ч (1650 х 7,95).
Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 5197 ч. Общие потери рабочего времени - 18 315 ч (1638—1749) х 165. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отра-ботанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (1485 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 19 800 ч, или 7,3 %.
Большая часть потерь рабочего времени в компании вызвана субъек-тивными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администра-ции, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Так же, можно сделать вывод, что компания использует различные методы для развития персонала, такие как тренинги, улучшение условий труда, возможность изучения иностранных языков, реализация системы адаптация для новых сотрудников и т.д.
