Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Разработка предложений по формированию стратегии развития предприятия пищевой промышленности с учетом зарубежного опыта

irina_k20 2400 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 96 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 25.06.2020
Пояснительная записка: 99 листов, 8 рисунков, 23 таблиц, 45 источника литературы. СТРАДАНИЯ РАЗВИТИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Цель выпускной квалификационной работы – разработка практических форм и методов стратегического планирования развития предприятия пищевой промышленность, развивающегося в сложных рыночных условиях хозяйствования с учетом зарубежного опыта. В процессе выполнения выпускной квалификационной работы выявлены сущность и назначение стратегии развития для предприятия, на основе оценки зарубежного опыта определены основные этапы разработки стратегии развития в организации; проведена оценка существующей системы управления организацией; проведен анализ внешней и внутренней среды организации; дана оценка эффективности системы стратегического управления в организации; разработаны рекомендации по формированию стратегии развития организации с учетом зарубежного опыта.
Введение

Активное развитие рыночных отношений, структурные сдвиги в народном хозяйстве сформировали новую экономическую среду, требующую от руководителей умение видеть перспективу, принимать обоснованные стратегические решения по управлению промышленным предприятием. В данной взаимосвязи возникает потребность углубленного изучения и анализа зарубежного опыта систем стратегического планирования и управления с целью адаптации его к современным российским условиям. Стратегией управления современным предприятием охвачено колоссальное количество подразделений и функций: производство, снабжение, маркетинг, финансы, кадровый состав, научные разработки и исследования. Под принятием стратегического выбора понимают связывание бизнес–решений и конкурентоспособных операций, которые собраны по всему предприятию, в единый узел. Подобная целостность подходов и операций дает возможность отобразить текущую стратегию компании. Хорошо продуманное стратегическое видение подготавливает предприятие к будущему, устанавливает преждевременные тенденции и намерение предприятия занять определенные деловые позиции. Формирование долгосрочной стратегии развития на уровне предприятия - новое явление в отечественном управлении. В условиях плановой экономики функции формирования стратегии были сосредоточены главным образом в центральных министерствах и ведомствах. Предприятие, нередко выступая инициатором тех или иных нововведений, не имело реальных прав по принятию решений стратегического характера. В системе производственных приоритетов стояли проблемы выполнения плановых задач, указаний, спущенных «сверху» в виде «плана-закона». В новых условиях хозяйствования ситуация изменилась. Предприятие приобрело реальные права в области формирования самостоятельной стратегии развития не только в рамках пятилетнего периода, но и на более длительную перспективу. Потребность исследования предприятиями самостоятельной стратегии развития обусловлена рядом объективных причин: государственным воздействием на экономику, конкуренцией, инфляцией, увеличением масштабов нововведений на предприятии, расширением рынка сбыта продукции и т.д. Данные явления приводят к изменению социально-экономических условий, увеличению степени риска, что естественным образом влияет на деятельность предприятия. Проблемы оценки перспектив развития и выработки решений, позволяющих успешно действовать в рыночных условиях, весьма значимы в современном российском управлении. Изменения, постоянно происходящие в научно-технической, экономической и социальной сферах, оказывают значительное влияние на жизнедеятельность предприятий и стимулируют отечественных предпринимателей к поиску новых форм, реализующих стратегические аспекты планирования и управления. В данной взаимосвязи представляется актуальным осуществление комплексного исследования зарубежных и российских тенденций развития стратегического планирования и управления. Изучение механизма формирования долгосрочной стратегии развития предприятия дает возможность разработать новые эффективные методы управления на примере конкретного объекта. Цель выпускной квалификационной работы – разработка практических форм и методов стратегического планирования развития предприятия пищевой промышленность, развивающегося в сложных рыночных условиях хозяйствования с учетом зарубежного опыта . Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: • выявить сущность и назначение стратегии развития для предприятия, • на основе оценки зарубежного опыта определить основные этапы разработки стратегии развития в организации; • провести оценку существующей системы управления организацией; • провести анализ внешней и внутренней среды организации; • дать оценку эффективности системы стратегического управления в организации; • разработать рекомендации по формированию стратегии развития организации с учетом зарубежного опыта. Объектом исследования является коммерческая деятельность ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Предмет исследования – система стратегического управления в организации. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента, а именно: Александровой А.В., Аналоуи Ф., Басовского Л.Е., Брагинского О.Б., Добровой К.Б., Зайцева Л.Г., Котлера Ф., Литвак Б.Г., Парахиной В.Н., Пирса II Д. , Сидорова М.Н., А.Д. Стрикленда, Томпсона А.А., Фомичева А.Н., Шестопал Ю.Т. и др. Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в ежегодных статистических справочниках, отраслевой литературе, данных первичного учета и сводных отчетностей деятельность ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Методология исследования основана на системно-функциональном подходе к изучаемой проблеме. В рамках данного подхода в работе использовались различные методы, приемы и способы экономических исследований: абстрактно-логический, монографический, статистико-экономический.
Содержание

Введение……………………………………………………………………. 6 1 Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия 9 1.1 Основные понятия стратегического управления деятельности предприятия……………………………………….…………………….. 9 1.2 Основные этапы стратегического управления на предприятии… 17 1.3 Зарубежный опыт разработки стратегий развития предприятия... 25 2 Анализ эффективности системы стратегического управления в ОАО «Пензенский хлебозавод №2»……............................................................... 35 2.1 Общая экономико-организационная характеристика предприятия 35 2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Пензенский хлебозавод № 2»…..................................................................................... 47 2.3 Оценка системы стратегического управления в организации…... 61 3 Разработка рекомендаций по формированию стратегии развития ОАО «Пензенский хлебозавод № 2» с учетом зарубежного опыта…….. 70 3.1 Предложения формированию основных элементов стратегического плана развития организации с учетом зарубежного опыта……….............................................................................................. 70 3.2 Рекомендации по формированию системы обеспечения реализации стратегии развития организации…….......………………... 81 3.3 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий……..………. 87 Заключение…………………………………………..……………………... 92 Список использованных источников…………….….……………………. 95
Список литературы

1. Конституция РФ 12.12.1993 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru по состоянию на 18.09.2016 2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ), часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru по состоянию на 22.10.2016 3. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013 - 2020. [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.consultant.ru http://www.mcx.ru по состоянию на 23.10.2016 4. Азиева Р.Х. Методические подходы к стратегическому планированию в народнохозяйственном комплексе / Р.Х. Азиева, М.М. Чажаева // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2016. № 2. С. 41-46. 5. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 c. 6. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 400 c. 7. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 396 c. 8. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 285 c. 9. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 10. Боловинцев Ю.А. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности организаций / Ю.А. Боловинцев // Инновации и инвестиции. 2017. № 9. С. 92-95 11. Брагинский О.Б. О стратегическом планировании / О.Б. Брагинский // Экономическая наука современной России. 2017. № 3 (70). С. 141-146. 12. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 256 c. 13. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c. 14. Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2013. - 368 c. 15. Доленко О.В. Анализ различных подходов к стратегическому планированию на предприятии / О.В. Доленко // Вестник магистратуры. 2016. № 4 (19). С. 130-133. 16. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2014. - 256 c. 17. Жирнов А.В. Теоретические подходы к стратегическому планированию деятельности организаций в рыночных условиях / А.В. Жирнов, Д.Н. Ивахненко // Экономика и социум. 2016. № 1-3 (14). С. 119-121. 18. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 528 c. 19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 375 c. 20. Комарова Т.В. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию и управлению деятельности организации / Т.В. Комарова, У. Чжимин // Социально ориентированное управление в условиях глобализации: материалы IV Всероссийской заочной научно-практической конференции. Российский университет дружбы народов. 2016. С. 112-115. 21. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c. 22. Крымов С.М. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг / С.М. Крымов, Ж.С. Рогачева // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-3 (41-3). С. 548-552. 23. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c. 24. Кузнецова О.В. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях / О.В. Кузнецова. - М.: КноРус, 2013. - 176 c. 25. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c. 26. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c. 27. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ, 2016. - 488 c. 28. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c. 29. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 288 c. 30. Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. 31. Муканов А.Х. Современные подходы к стратегическому планированию производственной деятельности предприятия / А.Х. Муканов // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности. Материалы III международной научно-практической конференции. 2017. С. 41-49 32. Нехланова А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2014. - 312 c. 33. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2015. - 496 c. 34. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2016. - 560 c. 35. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2016. - 320 c. 36. Пучкова Н.С. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности организаций / Н.С. Пучкова // Инновации в образовательной среде: материалы Международной научно-практической конференции. Саранский кооперативный институт РУК. 2016. С. 241-244. 37. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. 38. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c. 39. Спирина А.М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии / А.М. Спирина Молодой ученый. 2017. № 1-1. С. 144-150. 40. Тихонов Г.Ю. Разработка методики выбора подхода к стратегическому планированию / Г.Ю. Тихонов // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2017. № 4 (106). С. 17-18 41. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2016. - 928 c. 42. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c. 43. Читипаховян П.С. О методологическом подходе к стратегическому планированию развития крупного бизнеса / П.С. Читипаховян // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 4. С. 194-19 44. Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 45. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2015. - 304 c.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Основные понятия стратегического управления деятельности предприятия В условиях рыночной экономики менеджерам приходится думать о положении, в котором находится компания, о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы определить направления развития организации. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в планы по развитию организации. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом к управлению всей компанией. Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются: обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающее тенденции; возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации [9, c. 92]. Еще одно преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли[17, c. 119]. Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия [43, c. 194]. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии [38, c. 27]. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и е умелая реализация являются главными признаками совершенного управления. В системе менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает стратегическое управление. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение [33, c. 31]. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. 20 века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [29, c. 18]. Существует множество определений стратегического управления. Так Доленко О.В. рассматривает его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [15, c. 131]. По Кузнецову Б.Т. «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [23, c. 52] Пирс Д. и Робинсон Р. определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления [34, c. 87]. На наш взгляд наиболее полное определение стратегическому управлению дали О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. «стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе» [12, c. 96]. Будучи функцией управления, стратегическое управление является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению [8, c. 85]. Стратегическое управление представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рисунок 1) [37, c. 85]. Рисунок 1 – Логика стратегического управления Процесс стратегического управления является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического управления включает четыре вида деятельности [44, c. 58]. 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции. 4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [29, c. 86]. Стратегическое управление как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов: Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: • готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; • научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности. Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. Четвертый – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы. Пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию [36, c. 241]. Таким образом, в результате проведенного исследования можно отметить, что стратегическое управление является важнейшей составляющей системы менеджмента предприятия, определяющее вектор развития организации на долгосрочную перспективу. 1.2 Основные этапы стратегического управления на предприятии Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные [19,c. 375]. На рисунке 2 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления. Рисунок 2 – Схема стратегического планирования Рассмотрим более подробно основные компоненты стратегического управления: Первым этапом стратегического управления является определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ [8, c. 97]. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определённым риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно большим для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия даёт общее направление деятельности организации. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация [13, c. 58]. Особое значение миссии для деятельности организации состоит в следующем. Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения её целей и задач. Во-вторых, миссия создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели. В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия. В-четвёртых, миссия создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в её успехе [18, c. 89]. Содержание миссии должно включать в себя следующие пункты: описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией; характеристика рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности; технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии; философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации; внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания; внешний образ компании, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, общества в целом, в этой части миссия должна передать впечатление, которая фирма хочет произвести на внешний мир [12, c. 91]. Следующим этапом стратегического планирования является формулирование стратегических целей. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они: • являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, мотивации, организации, контроля; • определяют способы повышения эффективности организации; • лежат в основе принятия любого делового решения; • служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту и маркетингу Ф. Котлер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий [21, c. 52]. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: • производство новых товаров; • внедрение на новые рынки; • применение новых технологий; • использование новых методов организации производства. 3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них. 5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают её необходимый количественный уровень. 6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль – это чаще результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации. 7. Персонал: Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде. 8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, ещё несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создаёт предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнанно то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. [26, c. 74] Третий этап стратегического планирования состоит в анализе и оценке внешней и внутренней среды организации. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: • с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее; • с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; • с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций [42, c. 54]. Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наёмных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности её элементов те, которые являются для неё наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Организационное развитие, 58 страниц
800 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 61 страница
1525 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 84 страницы
2100 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg