Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

Организационные изменения на основе анализа жизненного цикла ООО «Атесл»

irina_k20 1025 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 41 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 20.06.2020
Объектом данной курсовой работы является ООО «Астелс». Предметом данной курсовой работы является изучение жизненного цикла организации. Цель исследования состоит в том, чтобы проанализировать жизненный цикл организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: - изучить литературу по данной теме; - охарактеризовать понятие жизненного цикла организации; - рассмотреть модели жизненного цикла; - исследовать анализ моделей жизненного цикла; - провести анализ этапа жизненного цикла на примере конкретной организации; Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. Первая часть работы описывает теорию жизненного цикла организации, а вторая, являясь аналитической частью, на практике рассматривает этап жизненного цикла конкретного предприятия.
Введение

В настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность. Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность. Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными. Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе. В многих исследованиях анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.
Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3 1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации и характерных проблем …………………………………………………………………………....5 1.1 Понятие, типы, виды и сущность этапов жизненного цикла организации…………………………………………………………………..5 1.2 Характерные проблемы организаций на разных стадиях жизненного цикла…………………………………………………………………..………12 1.3 Пути преодоления характерных проблем на разных стадиях жизненного цикла организации……………………………………………………………16 2 Идентификация стадии жизненного цикла организации. Анализ ООО «Астелс»…………………………………………………………………..….22 2.1 Общие сведенья об организации…………………………………………..22 2.2 Анализ стадии жизненного цикла ООО «Астелс»……………………….25 3 Организационные изменения на основе анализа жизненного цикла ООО «Астелс»………………………………………………………………………….28 Заключение…………………………………………………………………….…39 Список использованных источников…………………………………………...40
Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 139 с. 2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с. 3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. - 371 с. 4. Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002. - 190 с. 5. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. - 389 с. 6. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с. 7. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 347 с. 8. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. - 129 с. 9. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с. 10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с. 11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002. - 410 с. 12. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 297 с. 13. Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2002. - 390 с. 14. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. - 186 с. 15. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. — М: ИНФРА-М, 2008. — 320 с. 16. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с. 17. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. - СПб.: Нева. - 348 с. 18. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 299 с. 19. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. - 2006. - № 10. - 63-71 с. 20. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с. 21. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с. 22. Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2004. - 200 с. 23. Пурнис, Н. Е. Арт-терапия в психологическом сопровождении персонала / Н.Е. Пурнис. - М.: Речь, 2009. – 159 с. 24. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с. 25. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. - 379 с. 26. Тютюненко, Н. Центр передачи знаний / Н. Тютюненко // Секрет фирмы. – 2012. – № 15 (102). – С. 78-84 27. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - 63-59 с. 28. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 234 с 29. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22 30. Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 85 с. 31. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с. Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак Ф948; Инв. номер 2317748-ЕФ 32. Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять. URL: https://www.kom-dir.ru/article/2144-jiznennyy-tsikl-organizatsii,(дата обращения:18.05.2018). 33. ООО «Астелс» [Электронный ресурс]/ Официальный сайт.- Режим доступа: https://sertifikat.bz/ свободный. 34. Институт доктора И. Адизеса [Электронный ресурс]/ Официальный сайт.- Режим доступа: http://adizes.com/ свободный.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕНОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ХАРАКТЕРНЫХ ПРОБЛЕМ 1.1 ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ЭТАПЫ ЖИЗНЕНОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В настоящий момент времени организационному развитию уделяют множество внимания. Обычно его трактуют как целенаправленные, применяемые управленцами для увеличения эффективности работы организации. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения. А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций представленные в таблице 1. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур [32]. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. Таблица 1 – Стадии роста и развития предприятия по А.Дауну Стадия Характеристика Первая – борьба за автономию. возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая – стремительного роста. включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Третья – замедления. характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: 1. рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; 2. юность - развитие устойчивости и репутации; 3. зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии. Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим [28, с 234]. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании, представлено на рисунке 1. Рисунок 1 - Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [24,c 118]. У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития организации: - стадия простых систем - устойчивая стадия организации - стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма, представленный наглядно на рисунке 2. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы [19,71]. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Рисунок 2 – Теория жизненных циклов организации по И.Адизесу. В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма [21,180]. Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях. Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”. 1.2 ХАРАКТЕРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕНОГО ЦИКЛА Существует большое количество моделей описывающих жизненный цикл организации. Наибольший интерес притягивает модель представленная Ицхаком Адизесом. Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды[27,59]. В модели И.Адизеса выделяются 10 стадий жизненного цикла организации, представленные на рисунке 2. Название каждого цикла на стадиях ЖЦО соответствует жизненным циклам живого организма. Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны. На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов. Таблица 2 – Возможные проблемы на стадии зарождения фирмы. Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки Избыточное волнение, страх и неуверенность Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее Нечеткие задачи и смешение функций Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги Излишний акцент на зарабатывании денег Минуя стадию зарождение, организация переходит к новому этапу. Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей. Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов[34]. Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы, для данного этапа развития компании, представленные в таблице 3. Таблица 3 – Возможные проблемы организации на стадии младенчества Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта) Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции ? Завершение таблицы 3 - Возможные проблемы организации на стадии младенчества Недостаток правил и процедур для эффективного управления Чрезмерный контроль, который парализует работу Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок Недостаток управленческих навыков и делегирования Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации Отрицательный денежный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток Высокая нагрузка на работников компании Нецелевое и неэффективное использование инвестиций Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности. За стадией младенчества следует стадия высокой активности, продукт (услуги) компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: - когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; - когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; - когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности [32]. Таблица 4 – Возможные проблемы на стадии стремительного роста. Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании - Слабый подбор, обучение и адаптация персонала Далее компания переходит на стадию рассвета. Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм. За рассветом соответственно следует и старение, аналогия организации с живым организмом имеет место быть. Из этапов старения особове внимание хочется уделить этапу Аристократизма. Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха[3,c 371]. В будущем уменьшение изменений и нехватка инноваций приводит к тому, что организация задыхается от бюрократического засилья, становится неконкурентоспособной и лишается рынка.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Разное, 28 страниц
300 руб.
Курсовая работа, Разное, 29 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Разное, 25 страниц
350 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg