1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1 Управление хозяйственной деятельностью предприятия на основе финансового планирования
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.
Место финансового планирования в системе планирования и управления предприятием являет¬ся значительным. С одной стороны, финансовое пла¬нирование является замыкающей подсистемой внут-рифирменного планирования, с другой стороны, является определяющей подсистемой управления финансами. Результатом финансового планирова-ния на предприятии является финансовый план, ко¬торый характеризуется объемами поступлений и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприя¬тия, включая платежи в бюджет на планируемый пе¬риод. Финансовый план связан со всеми процесса¬ми предприятия.
Объекты финансового планирования:
- финансовые ресурсы — денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении коммерческой организации и предназначенные для финансирова¬ния затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию, выполнению обязательств перед государством, финансирования прочих расходов;
- финансовые отношения, возникающие в процессе расширенного воспроизводства;
- стоимостные пропорции, формирующиеся при распределении финансовых ресурсов.
Данные пропорции должны быть экономически обосно¬ванными, поскольку влияют на эффективность деятельности коммерческой организации.
Основная особенность финансового планирования со¬стоит в том, что все планируемые показатели используются в стоимостном выражении. Результатом финансового плани¬рования являются финансовые планы. В основе финансовых планов лежат долгосрочные цели, определяемые руковод¬ством коммерческой организации в ходе стратегического пла-нирования.
Как правило, процесс финансового планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. Сперва проводится анализ финансовой ситуации. Затем разрабатывается общая финансовая стратегия предприятия, составляются прогнозные документы. А затем переходят к составлению текущих финансовых планов.
Контроль исполнения финансовых планов заключает¬ся в определении фактических конечных финансовых резуль¬татов деятельности предприятия, сопоставлении с заплани¬рованными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, разработке мер по устранению нега¬тивных явлений.
Как видим, цель финансового планирования состоит в обеспечении финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка (рис.1).
Основная задача финансового планирования состоит в представлении предполагаемой производственно-хозяйственной деятельности предприятия и необходимых для ее реализации управленческих решений в производственно-хозяйственных или финансово-экономических расчетных величинах и анализе того, как эти решения повлияют на доходы и расходы предприятия.
К комплексными задачами финансового планирования относится:
Рисунок 1. Интегрированное финансовое планирование
Финансовое планирование в целом:
- воплощает выработанные стратегические цели в фор¬му конкретных финансовых показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
- предоставляет возможность определить жизнеспо¬собность (эффективность) проекта предприятия в ус¬ловиях конкуренции;
- служит базой для оценки инвестиционной привлека¬тельности для инвесторов.
1.2 Бюджет, как инструмент финансового планирования. Понятие, сущность и виды бюджетирования на предприятии
Понятие процесса бюджетирования носит неоднозначный и противоречивый характер. Его, как и многие другие финансовые категории, можно считать вопросом дискуссионным и требующим тщательного рассмотрения во всех аспектах.
В литературе по финансовому менеджменту существуют следующие определения бюджетирования:
Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. [15]
Система бюджетирования – это система учета для принятия управленческих решений, основанная на фактически полученных результатах в предыдущем году в сопоставлении с планом на следующий период планирования. [9]
Бюджетирование представляет собой балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. [4]
Бюджетирование (внутрифирменное финансовое планирование) – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. [16]
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). [16]
Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.
При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис. 2).
Рис. 2 Принципиальная блок-схема бюджетирования
Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. А поскольку одной из основных задач финансового менеджмента является эффективное управление денежными потоками, то это и будет основной задачей бюджетирования.
Различают различные виды бюджетов на предприятии.
Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:
1) прогноза отчета о прибылях и убытках;
2) прогноза отчета о движении денежных средств;
3) прогноза балансового отчета.
Таблица - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам
Классификационный признак Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия 1. Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в два последовательных этапа - текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
2. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
3. Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат 1. Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
2. Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат 1. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
2. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки 1. Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
2. Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода 1. Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления 1. Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
2. Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
3. Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования 1. Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
2. Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации 1. Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
2. Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим
Процесс бюджетирования может быть разделен на две составные части:
1) подготовка операционного бюджета;
2) подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из:
1) бюджета продаж;
2) бюджета производства;
3) бюджета производственных запасов;
4) бюджета производственных накладных расходов;
5) бюджета прямых затрат на оплату труда;
6) бюджета коммерческих расходов;
7) отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из:
1) инвестиционного бюджета;
2) кассового бюджета;
3) балансового отчета.
При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется составлять бюджеты на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам. Ниже приводится характеристика основных видов бюджетов.
Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Прогноз продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие: объема продаж предшествующих периодов; производственные мощности; зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов; относительная прибыльность продукции; изучение рынка, рекламная компания; ценовая политика, качество продукции; конкуренция; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж различных товаров.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:
функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
групповое принятие решений – участвуют начальники отдела материально-технического снабжения, финансового отдела, руководство компании. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения.
Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производственных запасов – содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных документов основной бюджета:
1) прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
2) прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.
Бюджет производственных накладных расходов – отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции. За исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования. Страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливаются исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
Бюджет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.
Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.
Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько средств на нее потребуется, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.
Бюджет управленческих расходов – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела автоматизированной системы управления, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты и др. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.
