Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Разработка стратегии развития организации (на примере АО «ЦНИИ «Электрон»)

irina_k20 1850 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 74 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 17.06.2020
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработкастратегии развития организации. Для достижения поставленной цели быливыполненыследующие задачи: – рассмотреть теоретические аспекты стратегии развития организации; – дать краткую характеристику предприятия; – провести анализ финансовой деятельности организации; – предложить возможные рекомендации по разработке стратегии развития организации; – определить экономический и социальный эффект от реализации проектных решений. Объектом исследования выпускной квалификационной работы является АО «ЦНИИ «Электрон». Предмет исследования: разработка стратегии развития организации (на примере АО «ЦНИИ «Электрон»). В качестве информационной базы для написания данной выпускной квалификационной работы выступили документы и данные, предоставленные АО «ЦНИИ «Электрон». Данная выпускная квалификационная работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегии развития организации, ее виды и подходы к процессу стратегического планирования. Вторая глава выпускной квалификационной работы является аналитической и содержит следующие данные: основные финансовые показатели деятельности организации, организационная структура компании, численность сотрудников организации АО «ЦНИИ «Электрон». Помимо этого, во второй главе были проведены STEP- и SWOT-анализы компании. В результате данных анализов были выявлены проблемы, которые требуют решения. Третья глава выпускной квалификационной работы представляет собой практическую часть работы. В ней предлагаются возможные варианты решения выявленных во второй главе проблем, для этого были разработаны такие мероприятия как привлечение молодых специалистов путем работы с СПб ГТИ и внедрение нового вида продукциина предприятии АО «ЦНИИ «Электрон».
Введение

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [4]. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией. Процесс планирования в условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов. Вопрос формирования стратегии актуален для любых видов организаций, так как их грамотное построение повышает не только конкурентоспособность, но и общую эффективность деятельности предприятия. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ с 3 по 5 1. Название теоретической части с 6 по 22 1.1. Название параграфа 1 теоретической части с 6 по 10 1.2. Название параграфа 2 теоретической части с 11 по 16 1.3. Название параграфа 3 теоретической части с 17 по 22 2. Название аналитической части с 23 по 47 2.1. Название параграфа 1 аналитической части с 23 по 25 2.2. Название параграфа 2 аналитической части с 26 по 36 2.3. Название параграфа 3 аналитической части с 37 по 47 3. Название проектной части с 48 по 65 3.1. Название параграфа 1 проектной части с 48 по 53 3.2. Название параграфа 2 проектной части с 54 по 60 3.3. Название параграфа 3 проектной части с 61 по 65 ЗАКЛЮЧЕНИЕ с 66 по 68 Литература 69 Приложение 73
Список литературы

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер. – 6-е междунар. изд. –СПб.: Питер, 2002. – 236 с. 2. Адамов, Н.А. Учет, анализ и аудит в строительстве: Учебное пособие / Адамов Н.А., Войко А.В., Соколов П.А. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с. 3. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. – М.: ОАО Типография «Новости», 2000. – 252 с. 4. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 248 с. 5. Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. 2-е изд. Учебник / В.А. Алекскунин. – М.: ИТК Дашков и К, 2006. – 716 с 6. Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г. Альтшулер. – СПб.: Вершина, 2006. – 232 с. 7. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителей: учеб. пособие для вузов /Б.А. Аникин. – 2-е изд. перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 245 с. 8. Анискин, Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие / Ю.П. Анискин–Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.– 240 с. 9. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – 2-е изд. – СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 318 с. 10. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учебное пособие / Э. А. Афитов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Минск: Высш. шк., 2005. – 302 с. 11. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.А. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 752 с. 12. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование / В.А. Баринов.– М.: Кнорус, 2005. – 230 с. 13. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности / Л.А. Бернстайн. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 486 с. 14. Блинов, А.О.Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева.– М.: Элит, 2007. – 392 с. 15. Бузырев, В.В. Планирование на строительном предприятии / В.В. Бузырев, Е.В. Гусев, И.П. Савельева, И.В. Федосеев.– М.: КноРус, 2010. – 536 с. 16. Варламов, Н.В. Менеджмент организации: методика и информационная технология дипломного проектирования: учебн.пособ./ Н.В. Варламов, 17. Веснин, В.Р.Стратегическое управление / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2004. – 328 с 18. Виханский, О.С.Менеджмент. Гриф МО РФ / О.С. Вихинский, А.И. Наумов–М.: Экономистъ, 2006. – 288 с. 19. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 204 с. 20. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2006. – 312 с. 21. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: принцип управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко.– М.: Эксмо, 2005. – 480 с. 22. Гольдштейн, Г.Я.Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Юнити, 2005. – 250 с. 23. Гриффит, А. Системы управления в строительстве / А. Гриффит. – Самара: Олимп-Бизнес, 2006. – 190 с. 24. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие / И.Б. Гурков. – М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. – 426 с. 25. Друкер, П. Задачи менеджмента в ХХI веке : пер. с англ. / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2004. – 272 с. 26. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование / В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2001. – 216 с. 27. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Прсесс, 2005. - 385 с. 28. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А.И. Ильина. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 416 с. 29. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М.И. Кныш. –СПб , 2000. – 244 с. 30. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел. – М.: Проспект, 2006. – 409с. 31. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2004. – 579 с. 32. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. 33. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак.– М.: Дело, 2001. – 392 с. 34. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 279 с. 35. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Д. Лэмпел. –СПб.: Питер, 2008. – 582 с. 36. Петров, А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия / А. Н. Петров. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 127 с. 37. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник / А. Н. Петров, Л. Г. Демидова, Г. А. Буренина, С. М. Климова, Г. З. Щербаковский, Г. М. Гвичия ; под ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. 38. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 453 с. 39. Ратнер, И.М. Комплексное проектирование систем управления промышленным предприятием/ И.М. Ратнер.– М.: Статистика, 2011. – 420 с. 40. Слиньков, В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации / В.Н. Слиньков – М.: Дакор, КНТ, 2008. – 384 с. 41. Томпсон, А.А. мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации / Томпсон А. А. мл.,СтриклендА.Дж. – М.: ИНФРА-М , 2000. – 350 с. 42. Уткин, А.Э. Стратегическое планирование: учебник / А.Э. Уткин.– М.: ЭКМОС, 2005. – 425 с. 43. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2005. –448 с. 44. Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика / В.Д. Шкардун. – М.: Дело, 2008. – 384 с. 45. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка / З.А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С.83-90. 46. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С. 22-27. 47. Власова Е.И. Факторы управления конкурентоспособностью бренда / Е.И. Власова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008. – № 5. – С.8-13. 48. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях /Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2007. – № 2. – С.144-157. 49. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. – № 4. – С.316-323. 50. Говорова, Н.А. Конкурентоспособность – основной фактор развития современной экономики / Н. А. Говорова // Проблемы теории и практики управления. – 2011.– № 4. – С.25-37. 51. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании /Е.А. Кургин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 1. – С. 3-15. 52. Удальцова, М.В. Стратегическое управление: так зарождалась идея /М.В. Удальцова, А.М. Пазовский // ЭКО. – 2012.– № 6. –С.101-118. 53. Процедура работы с поставщиками ООО «Ажио» – 15 с. Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации [Электронный ресурс]. / Карпов А. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/ /strategy/section_17/ article_3385/. 54. Роль издержек в стратегии лидерства на рынке [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://stra.teg.ru/lenta/innovation/1182/. 55. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m98/3_5.htm. 56. Стратегия: от разработки до реализации [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3385/.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие стратегии развития предприятия и сущность стратегического планирования Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапеоно выступало как собственно долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденцийразвития предприятия на будущее.Ресурсное обеспечение при этомрассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли. Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителейпотребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование сталоцелевым, когда ресурсы рассматривались как средство достиженияцелей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающейсреды. Данное направление получило название «стратегическое планирование». На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются АльфредД. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы черезсоотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основныхдолгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этихцелей» [19]. Известный специалист в области стратегического планированияИ. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятиярешений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [9]. Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство«5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие: ? проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп) обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы; ? сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения; ? интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий; ? нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически за-нятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг. Это требует от организации оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности. Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие: ? примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала; ? потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации. 1.2. Подходы к процессу стратегического планирования Одним из подходов к стратегическому планированию является Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы). Она основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа. Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1. Рис.1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса Источник:[6] Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процессформирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленныхвозможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабыхсторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, чтовозможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того,должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а такжеэтические нормы общества, которые выражаются в виде социальнойо3 тветственности. Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели. 1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. 2. Ответственность за процесс формирования стратегии должнабыть возложена на топ-менеджера организации. 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. 4. Стратегии должны быть уникальными. Они должны отражать сущностные(концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартномушаблону. 5. Стратегия как результат процесса стратегического планированиядолжна иметь завершенный характер. Процесс формулированиястратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его вариантыи осуществлен выбор наилучшего из них. 6. Все элементы организационной структуры предприятия должныобладать необходимыми знаниями, ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь. Одновременно с разработками Гарвардской группыИ. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства,предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (рис.1.2). Рис.1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана И.Ансоффа Источник: [6] Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы являетсяопределение целей развития предприятия, причем, в соответствиис первоначально установленными целями развития, осуществляетсяоценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностейдля принятия основных стратегических решений по дальнейшемупроникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, котороесвязано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всехсоставляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» дляпредприятия. Однако для обеспечения целостности, как считаетИ. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую,так и административную стратегии.Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнесаявляется введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. Модель Г. Стейнера(рис.1.3.) может рассматриваться, как попыткаобъединить две рассмотренные выше модели. Она является наиболее обобщенной и не привязанной к конкретной практике. Рис.1.3.Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Источник: [24] Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальноезначение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование» [37].Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства (маркетинг, финансы, персонал, НИОКР и т.д.) Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис.1.4. Рис.1.4. Этапы процесса разработки стратегии организации Источник:[55] Более подробно этапы разработки стратегии раскрыты в следующем разделе. 1.3.Этапы процесса разработки стратегии I этап. Определение миссии и целей организации. Прежде всего, при стратегическом планировании определяются миссия и цели организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна раскрывать вопросы, касающиеся производимого товара (работы, услуги), потенциальных потребителей, а также значимость и преимущество организации. Цель – это идеальный ожидаемый результат деятельности предприятия в будущем. Цели развития предприятия образуют иерархию (рис.1.5). Рис. 1.5. Иерархия целей организации Источник:[55] При формулировании целей необходимо соблюдать требования по формуле SMART. По данной формуле цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат, соотносимые с конкретным сроком. Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра¬жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. II этап. Анализ внешней и внутренней среды организации. После определения миссии и целей организации проводится изучение среды организации (внешней и внутренней).Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих. Внутренняя среда организации – это среда, которая состоит из элементов, содержание которых и их взаимосвязь раскрывает содержание и деятельность организации. Внешняя среда – это окружение предприятия. Оно связано с тем сегментом рынка, в котором находится предприятие или себя позиционирует с данным сегментом рынка. Внешняя среда состоит из двух частей: макроокружение и непосредственное окружение. К элементам косвенного воздействия (макроокружения) относятся политический фактор, экономический фактор, социальный и демографический факторы. Внутренняя среда и непосредственное окружение представлено на рис. 1.6. ? Рис.1.6. Внутренняя среда организации и элементы непосредственноговоздействия. Источник: [55] Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. III этап.Анализ стратегических альтернатив. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущего положения организации; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущего положения организации очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ-ления по поводу того, в каком состоянии находится организация. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. IV этап. Выбор стратегии. Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: ? формирование общей стратегии организации; ? формирование конкурентной стратегии; ? определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: ? должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; ? необходимо установить конкретную роль каждого из подраз¬делений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями: 1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли. 2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий. 3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия. 4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии. 5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время. V этап. Реализация и оценка стратегии. Реализация и оценка выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ¬лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: ? реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; ? к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; ? оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Схема анализа разрыва предоставлена на рис. 1.7. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: ? определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); ? выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет); ? определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы; ? установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; ? разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва. Рис. 1.7. Схема анализа разрыва Источник: [55] Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%. Заполнение можно произвести несколькими способами, например: ? за счет роста производительности и достижения желаемых 20%; ? за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%; ? путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей». 1.4. Модели стратегического выбора и типы стратегий развития предприятия Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: ? какой бизнес прекратить; ? какой бизнес продолжить; ? в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: ? что организация делает и чего не делает; ? что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.8). Быстрый рост рынка Медленный рост рынка I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная интеграция Стратегия центрированной диверсификации Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация деятельности Сокращение Ликвидация IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области Рис. 1.8. Матрица Томпсона и Стрикленда Источник: [55] Ключевыми факторами, определяющими выбор той или иной стратегии, являются: сильные стороны предприятия, цели предприятия, интересы руководства, финансовые ресурсы предприятия, качество персонала (компетенция, квалификация), прошлые обязательства, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. В основе анализа динамики рынка продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис.1.9): ? рождение и внедрение на рынок – небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост; ? стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста; ? стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность; ? стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения. Рис. 1.9. Модель жизненного цикла Источник: [55]
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Организационное развитие, 72 страницы
1800 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 45 страниц
1125 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 78 страниц
1950 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 91 страница
2275 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 65 страниц
1625 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 79 страниц
1975 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg