Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Разработка системы оценки персонала в ресторанном бизнесе силами кадрового агентства «Амалко-Персонал»

irina_k20 3175 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 127 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 17.06.2020
АННОТАЦИЯ выпускной квалификационной работы Човган Н.М. на тему: Разработка системы оценки персонала в ресторанном бизнесе силами кадрового агентства «Амалко-Персонал» Актуальность данной темы обусловлена тем, что в нынешней социально-экономической ситуации, целью любой организации является достижение максимальной прибыли путем развития персонала и выпуска лучших товаров и услуг. Оценка персонала является важным элементом в жизни коммерческих и некоммерческих организаций. Ее проводят с целью определения степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности требованиям, предъявляемых конкретной организацией. Цель ВКР: разработка и внедрение системы оценки персонала ресторанного бизнеса силами кадрового агенства «Амалко-Персонал». Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: • рассмотреть теоретические основы оценки персонала;(здесь и далее с маленькой буквы через точку с запятой) • изучить особенности оценки сотрудников ресторанного бизнеса; • рассмотреть методологические основы системы оценки «Тайного покупателя; • рассмотреть методологические основы проведения анкетирования «Удовлетворенность работой»; • дать краткую характеристику кадровому агенству ООО «Амалко-Персонал»; • провести анализ деятельности кадрового агенства ООО «Амалко-Персонал»; • изучить организационную структуру ООО «Амалко-Персонал» и ее особенности; • выявить задачи и дать характеристику отдела по консалтингу и подбору персонала «Ресторанный и гостинничный сервис»; • изучить производственную и экологическую безопасность труда в ООО «Амалко-Персонал»; • разработать систему оценки персонала ресторана «Бобры и Утки»; • провести анализ деятельности сотрудников ресторана «Бобры и Утки»; • дать рекомендации ресторану «Бобры и Утки» по оценке персонала; • рассчитать эффективность работы системы оценки персонала ресторанного бизнеса. Объектом исследования ВКР является сотрудники ресторана «Бобры и Утки» Предметом исследования ВКР является особенности разработки системы оценки для ресторана «Бобры и Утки» Практическая значимость исследования заключается в том, что данные, полученные после проведенной оценки, дадут почву для дальнейшего прогнозирования и регулировании процессов управления персоналом в секторе ресторанного бизнеса. В исследовании использовались следующие методы: анализ литературы, сравнения и обобщения, классификации, метод системного анализа и синтеза Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений
Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что адекватная система оценки персонала дает четкое представление о соответствии сотрудников, занимаемых те или иные должности требованиям к этим должностям. Помогает разработать системы мотиваций и стимулирования, что приводит к повышению эффективности компании в целом. Важно уделять как можно больше внимания к персоналу, изучать и знать детально его структуру, поведение, мотивы, так руководители компании могут получить наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками. Логичная система оценки при правильном применении позволяет оценить текущее состояние трудовых ресурсов, проанализировать свои промахи и достижения в прошлом, грамотно выстроить планы на будущее. Кроме того, оценка теснейшим образом связана со всеми составляющими системы управления персоналом. Цель ВКР: разработка и внедрение системы оценки персонала ресторанного бизнеса силами кадрового агентства «Амалко-Персонал». Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: • рассмотреть теоретические основы оценки персонала;(здесь и далее с маленькой буквы через точку с запятой) • изучить особенности оценки сотрудников ресторанного бизнеса; • рассмотреть методологические основы системы оценки «Тайного покупателя; • рассмотреть методологические основы проведения анкетирования «Удовлетворенность работой»; • дать краткую характеристику кадровому агенству ООО «Амалко-Персонал»; • провести анализ деятельности кадрового агенства ООО «Амалко-Персонал»; • изучить организационную структуру ООО «Амалко-Персонал» и ее особенности; • выявить задачи и дать характеристику отдела по консалтингу и подбору персонала «Ресторанный и гостинничный сервис»; • изучить производственную и экологическую безопасность труда в ООО «Амалко-Персонал»; • разработать систему оценки персонала ресторана «Бобры и Утки»; • провести анализ деятельности сотрудников ресторана «Бобры и Утки»; • дать рекомендации ресторану «Бобры и Утки» по оценке персонала; • рассчитать эффективность работы системы оценки персонала ресторанного бизнеса. Объектом исследования ВКР является сотрудники ресторана «Бобры и Утки» Предметом исследования ВКР является особенности разработки системы оценки для ресторана «Бобры и Утки» Практическая значимость исследования заключается в том, что данные, полученные после проведенной оценки, дадут почву для дальнейшего прогнозирования и регулировании процессов управления персоналом. В исследовании использовались следующие методы: анализ литературы, сравнения и обобщения, классификации, метод системного анализа и синтеза Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений
Содержание

АННОТАЦИЯ выпускной квалификационной работы Човган Н.М. на тему: Разработка системы оценки персонала в ресторанном бизнесе силами кадрового агентства «Амалко-Персонал» 2 Содержание: 4 Введение: 6 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА. СПЕЦИФИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ 8 1.1. Оценка персонала 8 1.2. Особенности оценки сотрудников ресторанного бизнеса 15 1.3. Методологические основы проведения системы оценки «Тайного покупателя» 21 1.4. Методологические основы проведения анкетирования «Удовлетворенность работой» 27 Вывод по первой главе 32 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОГО АГЕНСТВА «АМАЛКО-ПЕРСОНАЛ» 34 2.1. Краткая характеристика ООО «Амалко-Персонал» 34 2.2. Анализ деятельности кадрового агентства «Амалко-Персонал» 35 2.3. Организационная структура ООО «Амалко-Персонал» и ее особенности. 39 2.4. Задачи и характеристика отдела по консалтингу и подбору персонала «Ресторанный и гостиничный сервис» 43 2.5. Производственная и экологическая безопасность труда в ООО «Амалко-Персонал» 46 Выводы по второй главе 55 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА 56 3.1. Описание запроса 56 3.2. Анализ деятельности сотрудников ресторана «Бобры и Утки» 57 3.3. Разработка системы оценки персонала «Бобры и утки» 60 3.4 Рекомендации ресторану «Бобры и Утки» по оценке персонала 69 3.5 Расчет эффективности работы системы оценки персонала «Бобры и Утки» 70 Вывод по третьей главе 74 Заключение: 76 Список литературы: 77 Приложение 1 Анкета «Тайный покупатель» 79 Приложение 2 Анкета «Удовлетворенность работой» 82 Приложение 3 Оценочный лист качества работы ресторана по блокам 84 Приложенне 4 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ на тему: Разработка системы оценки персонала в ресторанном бизнесе силами кадрового агентства «Амалко-Персонал» 95 Приложение 5 ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ на тему: Разработка системы оценки персонала в ресторанном бизнесе силами кадрового агентства «Амалко-Персонал» 127
Список литературы

1. Ахтеров А.В. Методические указания к выполнению выпускной квалификационной работы бакалавра по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», профиль подготовки «Управление персоналом организации» / А.В. Ахтеров, М.Н. Вражнова, О.В. Ле6зина – М.: МАДИ, 2015 – 32с. 2. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Дашков и К, 2016 – 173с. 3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 368 с. 4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2015. - 496 с. 5. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2017. - № 6. - 41 - 55 с. 6. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2016. - 430 с. 7. Кибанов А.Я.. Управление персоналом: Энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 554 с. 8. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2017. - 128 с. 9. Литти С. Оцениваем сотрудника - повышаем эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №9. - 270 с. 10. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ В.В. Лукашевич. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Кнорус, 2015. - 240 с. 11. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ- СИНТЕЗ, 2016. - 224 с. 12. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. - 72 с. 13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Приор, 2016. - 380 с. 14. Растеряева Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути 89 их решения // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №12. - 48 - 55 с. 15. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2014. - № 15. - 25 - 29 с. 16. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - 28-34 с. 17. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие/ В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2015. - 624 с
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА. СПЕЦИФИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ 1.1. Оценка персонала В этом параграфе рассмотрим: понятие, виды, методы оценки персонала. Для начала разберем, что такое персонал. Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками [7, с. 116] • наличие трудовых взаимоотношений с работодателем • обладание качественными характеристиками (определяют положение работника в организационной структуре) • работа на обеспечение определенных целей организации (эффективна работа, когда цели организации совпадают с личными целями работника) Оценка персонала - это процесс, сопоставления неких элементов, которые способствуют развитию организации: уровень знаний, профессиональная подготовка, стремление обучаться, развиваться, результат работы сотрудников. [14, с. 11] Для эффективной работы систем оценки были выявлены основные принципы оценки персонала (см. рис. 1.1.) Рис. 1.1 - Принципы оценки персонала Прозрачность - все сотрудники должны иметь четкое представление, о том для каких целей проводится оценка. Объективность - необходимо руководствоваться лишь результатом, игнорируя личные отношения. Последовательность – критерии оценки не должны оставаться меняться в течение некоторого периода. Обратная связь - все работники, имеющие отношение к оценке должны быть уведомлены о ее результатах . С помощью оценки персонала можно выявить мнение работника о компании, о его работе, о коллегах и о прочих вопросах, вдобавок сотрудник будет иметь четкое представление о оценке его способностей и вкладываемых усилий в работу. [9, с. 68] Рассмотрим несколько способов оценки персонала, которая в свою очередь производится для того, чтобы понять подходит сотрудник к занимаемой им должности или нет: • Возможности сотрудника – определение умений и знаний, стажа работы, компетенций, жизненные принципы человека, специфику характера , стремление к работе, культурное развитие, состояние здоровья • Личное вложение работника – с помощью методик, определение достоин ли сотрудник ниши, занимаемой в компании, результатов труда и вклада конкретного работника, • Аттестация кадров – целостная оценка, которая включает в себя рассмотрение личного вложения и возможностей работника и их влияние на конечный результат. Для того, чтобы оценка персонала была эффективной, необходимо разработать пошаговый план и при этом учитывать задачи организации, отталкиваться от выбранных путей решения этих задач. Разделим оценку персонала компании на 3 вида: 1. Первичная оценка при найме сотрудника 2. Оценка достижений и компетенций работника 3. Оценка кадрового потенциала. Первичная оценка очень важная составляющая при найме сотрудника, за короткий промежуток времени необходимо выявить профессиональные и личные качества собеседника. Большую роль играет обстановка, в которой проводится оценка, человек не должен чувствовать себя скованно как на допросе, а напротив ему должно быть комфортно, тогда получиться раскрыть все его способности в полой мере. Также важно иметь четкое представление о вакантном месте, должна быть точная инструкция с критериями оценки интервьюера. Ведь в дальнейшем сотрудник будет выполнять обязанности и нести за них ответственность от этого зависит результат не только его работы, но и компании. Для выявления достижений и компетенций работника используют 2 способа: • интервью; • тестирование. Деловая оценка персонала – процесс, который помогает выявить, соответствуют ли способности, личная мотивация, характеристики персонала заявленным требованиям той или иной должности. [11, с. 136-142] На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи: • определение функций и роли оцениваемого, его место в организации; • составление программы развития сотрудника; • в зависимости от уровня соответствия требованиям, определение величины заработной платы; • определение методов мотивации сотрудника. Деловая оценка персонала требует следующих процедур: • разработать методику оценки; • образование комиссии, включающей в себя: оцениваемого сотрудника, руководителя, специалистов рангами ниже и выше, сотрудников управления персоналом, оценочных центров; • определить время и место оценки; • определить порядок подсчета результатов; • сформировать пакет документации, определить способы передачи информации; • консультирование оценщиков со стороны автора разработки системы оценки. Методы оценки персонала: На рисунке 1.2 наглядно представлены основные методы оценки персонала. При приеме сотрудника на работу рекрутер обязательно проводит оценку кандидата, также оцениваются сотрудники, которые стабильно работают в организации. Оценивать работника можно на любом этапе его карьеры, на любой занимаемой им должности Подробнее о методах оценки: Тестирование: существуют психологические и профессиональные тесты, позволяющие рассмотреть личные качества человека и компетенции требуемые к занимаемой Интервью: проводится в основном для новых сотрудников, рекрутер задает специфику интервью, может проводиться как в непринужденной беседе с выявлением эмоциональной составляющей характера человека, так и способом сравнения нескольких интервьюеров. Вопросы строятся таким образом, чтобы можно было разглядеть наличие или отсутствие качеств, требуемых к вакантному месту. Рис. 1.2 - Методы оценки персонала Аттестация: ряд современных методов появился лишь с приходом на российский рынок западных организаций. Теперь подробнее о каждом способе: Аттестация. О порядке ее проведения говорится во многих официальных документах, утвержденных законодательством или руководством той или иной организации. От прохождения часто освобождаются сотрудники, проработавшие менее 1 года, а также женщины в положении или те, у которых дети еще не достигли 3-х летнего возраста. По результатам аттестации оценивается квалификация, результаты труда и то, какими профессиональными навыками, деловыми и личностными качествами обладает сотрудник. MBO (management by objectives, управление по целям): руководителем и сотрудником компании выбираются некие задачи на определенный промежуток времени, по окончанию выявляется успех проделанной работы и пути решения возможных проблем для улучшения качества работы Ассесмент-центр (assessment-center), или центр оценки, является современным способом, позволяющим получить достоверные сведения о личностно-деловых качествах того или иного сотрудника и о том, насколько кадровый состав компании соответствует ее структуре, целям и культуре. Суть данного метода – комплексный, многоуровневый подход к каждой оцениваемой кандидатуре вне зависимости от того, принимается человек на работу или много лет трудится на благо фирмы. Для получения объективной оценки возможностей работника, необходимых ему для выполнения своих должностных обязанностей, разрабатывается несколько упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, при помощи которых он может проявить весь запас своих профессионально значимых качеств. Уровень выраженности каждого показателя оценивает наблюдатель-эксперт. На основании этих данных выносится заключение о том, насколько аттестуемый пригоден к данной должности, стоит ли его повышать по службе, а также нуждается ли он в обучении.. РМ (management by objectives, управление результативностью) позволяет оценить результативность деятельности и компетенцию сотрудника, выявить область развития и спланировать его карьеру. При этом обязательно должна быть налажена обратная связь между руководителем и подчиненными в виде регулярных контактов как минимум 1 раз в год. «360 градусов» — оценка компетенции, которую проводят люди, стабильно работающие с сотрудником. Метод подходит как для отдельной кадровой задачи, так и для системы в целом. Кстати, работник тоже может стать инициатором проведения этого метода, так как это позволит определить область его развития. Мнение о нем формируется с 4-х сторон: начальство, подчиненные, коллеги и заказчики. Численный состав оценивающих должен составлять от 7 до 12 человек. К оцениваемым компетенциям относятся: лидерские качества; способность работать в команде; самоменеджмент; уровень коммуникабельности; способность принимать решения; профессионализм; инициативность. [11, с. 151-156] 1.2. Особенности оценки сотрудников ресторанного бизнеса Бурный рост и развитие сети ресторанов и кафе в Москве не замедлили сказаться на рынке труда. Причем тенденция такова, что к открытию новых заведений подходят очень продуманно и основательно, стараясь застраховать себя от разных неожиданностей. Чтобы в дальнейшем получать высокий доход, необходимо изначально правильно организовать бизнес: наладить и запустить механизм работы заведения, решить вопрос с поставками продуктов, подобрать квалифицированный персонал. В последние два года предложений от работодателей поступает очень много, но специалистов, отвечающих их запросам, недостаточно. Одна из главных причин подобной ситуации - дефицит профильных учебных заведений. Существующие колледжи выпускают очень "сырых" специалистов, поэтому многие рестораторы предпочитают набирать людей без опыта и доучивать их на месте. Это что касается официантов. С поварами ситуация еще сложнее: все-таки они должны иметь хорошие профессиональные навыки. Самые часто открываемые вакансии в ресторанном бизнесе на сегодняшний день - официанты, повара, технический персонал. По количеству вакансий в кадровой прессе общая картина спроса на ресторанные профессии такова: первое место занимают повара, второе - официанты, третье - бармены. В числе самых трудных для поиска кандидатов рестораторы называют вакансии официанта, повара, менеджера, шеф-повара и бармена. Таким образом, можно заметить, что проблемы возникают при наборе персонала всех уровней. Задача ресторанного бизнеса - доставлять людям удовольствие. Именно по этой причине умный управляющий ресторана нанимает дружелюбных, общительных жизнерадостных людей. Трудно обучить людей жизнерадостности, поэтому необходимо разглядеть это качество в процессе собеседования с будущими сотрудниками. Другое качество, которое должно присутствовать у работников ресторана - это гибкость. Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость, внимание к людям. На рисунке 1.3 представлены основные сотрудники, необходимые для функционирования ресторана, а в Таблице 1.1 их описание Рис. 1.3 - Необходимый состав сотрудников ресторана Таблица1.1 Описание обязанностей работников ресторана Наименование Описание Хостеса или хостмен встречают посетителей, рассаживают за столики, а так же координируют работу различных отделов ресторана, следя за тем, чтобы каждому посетителю уделялось постоянное внимание Кассир собирает платежи, проверяет счета, принимает телефонные звонки Повар готовит блюда и вместе с менеджером занимается разработкой меню Уборщица поддерживает в чистоте оборудование и предметы, используемые другим персоналом Бармен готовит коктейли, обслуживает посетителей у стойки Менеджер ресторана отвечает за всю работу заведения Менеджер бара отвечает за работу бара Качества, которые должны быть у менеджера ресторана: • Умение работать с людьми • Честность • Ориентирование на достижение цели • Опыт работы • Знания в области маркетинга и рекламы Шеф-повар: • Практический опыт (от 3-5 лет) • Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни • Контроль качества закупок и готовых блюд • Калькуляция и учёт • Разработка и обновление меню, технологических карт • Знание направленности кухни • Подбор и обучение персонала. • Работа с поставщиками • Проведение инвентаризации • Оптимизация технических процессов • Возраст до 40 лет • Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность. Повар или менеджер кухни - это один из самых важных, если не самый важный, человек в системе управления ресторана. В обязанности повара входит обучение кухонного персонала и распределение обязанностей между этими сотрудниками. На рынке труда достаточно хороших поваров, однако найти профессионала, который был бы не только знатоком кухни, но и специалистом в налаживании и организации производственного процесса, бывает довольно проблематично. Некоторые работодатели склонны приглашать иностранных шеф-поваров. Надо заметить, что это имеет свои плюсы и минусы. Владельцы ресторанов готовы "раскошелиться" на дорогого шефа-иностранца, так как, на их взгляд, специфику национальной кухни досконально может знать только носитель культуры той или иной нации. Однако не стоит забывать и о том, что одна из самых больших тонкостей ресторанного дела - адаптация национальной кухни к российскому вкусу, и наверняка не каждый "иноземец" сможет готовить с учетом менталитета наших соотечественников. Кроме того, бытует мнение, что из-за рубежа к нам едут специалисты, не нашедшие себе применения на родине. Нередко бывает трудно найти хорошего су-шефа, в обязанности которого входит полное руководство процессом кухни. По сути дела это заведующий производством, непосредственный заместитель шефа. Требования, предъявляемые к этому специалисту, включают профильное образование, опыт работы, умение составлять меню, навыки управления и калькуляции. Возраст - от 25 до 45 лет. Официант: • опыт работы, знание основ сервиса (от года); • образование не ниже средне-специального; • знание иностранного языка; • специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов); • коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость. В начале 90-х годов здесь наметилась определенная тенденция. Испорченных советским общепитом работников в новые рестораны не брали, делая ставку на молодежь, пусть даже совсем без опыта работы. Сегодня ситуация практически не изменилась. Предпочтение отдается коммуникабельным молодым людям с высшим или незаконченным высшим образованием. Наличие специального образования приветствуется, хотя не является обязательным условием. Знание иностранного языка необходимо в основном для работы в ресторанах при отелях. Требования, предъявляемые к официантам, во многом зависят от концепции заведения. Например, рестораны японской кухни отдают предпочтение кандидатам с восточной внешностью. Основная целевая аудитория этой профессиональной ниши - молодые люди от 18 до 25 лет, в основном студенты. Если речь идет об элитном ресторане или ресторане при отеле, то обязательными требованиями являются опыт работы, высокоразвитые коммуникативные способности, среднее специальное образование, общая эрудиция, часто - знание иностранного языка. Повышенные требования предъявляются к внешности. Возрастные рамки могут доходить до 40 лет. После официантов на втором месте по востребованности - бармены и хостес, хотя последние меняют работу не так часто, как официанты. Требования к будущему бармену не ограничиваются подходящим возрастом и коммуникативными навыками; к ним добавляются знание напитков, первичной финансовой отчетности, навыки работы с кассой. Элемент престижа заведения - сомелье (специалист по винам). Рекрутеры отмечают, что спрос на представителей этой профессии еще далек от массового. Тем не менее, любой ресторан, претендующий на звание элитного, стремится обзавестись собственным сомелье. Рабочий кухни: • физическое здоровье; • отсутствие вредных привычек; • чистоплотность; • исполнительность; • честность. Рабочий кухни должен иметь санитарную книжку. Опыт не обязателен. Преимущество дают физическое здоровье, чистоплотность, исполнительность, отсутствие вредных привычек. В каждом ресторане существует своя "внутренняя" команда: повар, официанты, менеджеры и люди, выполняющие различные функции в заведении. Без них нельзя обойтись, но не меньший вклад в работу вашего предприятия вносят те профессии, которые не входят во "внутреннюю" команду. И в отличие от повара или бармена, которых можно нанять на работу значительно позже, этих профессионалов нужно сделать членами команды на самом раннем этапе. Необходимо с самого начала включить в команду профессионального юриста. Он может с самого начала поставить вас в известность относительно того, какая ответственность может грозить заведению в различных случаях, подсказать, какое разрешение необходимо получить и какие документы оформить, а также будет держать в курсе всех неизбежных изменений местного, регионального и федерального законодательства. Для принятия финансовых решений необходимо, чтобы рядом с вами всегда находился эксперт по бухгалтерии. Конечно, можно пользоваться базовыми бухгалтерскими компьютерными программами, которые помогут вам решить все или почти все вопросы, касающиеся бухгалтерского учета. Однако возможности компьютерных программ не избавит от необходимости включить в команду высококлассного бухгалтера. Для решения вопросов маркетинга, рекламы и PR. Представители средств массовой информации могут предоставить ценную информацию, предложить интересные идеи, способствовать продвижению заведения на рынке и помочь с изготовлением вашей рекламной продукции. 1.3. Методологические основы проведения системы оценки «Тайного покупателя» Метод маркетинговых исследований «Тайный покупатель» (от англ. «mystery shopping») появился в Америке в начале 40-х годов прошлого века. Объектом исследования стал персонал в торговых организациях, в первую очередь продавцы и кассиры. Сервисные компании, такие как кафе, рестораны, гостиницы, станции техобслуживания, заправочные станции и многие другие быстро сообразили, что подобные проверки являются самыми простыми, дешевыми и действенными Ввиду того, что современный рынок товаров и услуг фактически близок к насыщению, то качество (а порой и цена) самого товара или услуги уже перестали быть единственным и окончательным преимуществом продавца. Потребитель стал более требовательным непосредственно к качеству обслуживания и предлагаемого сервиса. Благодаря этому на одно из первых мест выходит лояльность клиента, его постоянство и приверженность данному продавцу или бренду. Вот почему метод оценки работы персонала и контроль качества обслуживания по методу «Тайный покупатель» может быть полезен любым компаниям, особенно в сфере продаж. На Западе в связи с высоким уровнем зрелости потребительского рынка и розничной торговли регулярно проводятся исследования, которые представляют собой постоянный мониторинг удовлетворенности покупателей качеством обслуживания. Одним из методов подобных исследований является метод «Тайный покупатель». В России эту методику начали использовать сравнительно недавно, тем не менее, сегодня она пользуется большой популярностью, как у компаний - заказчиков исследований, так и у компаний - поставщиков исследовательских услуг. Дело в том, что большинство отраслей переросли период товарно-ценовой конкуренции, и ведущее место в умах руководителей компаний занимает качество сервиса. Множество предприятий розничной торговли или оказания услуг населению сталкивались с контрольными закупками, инициируемыми государственными структурами. Они служат для выявления нарушений правил торговли и, в случае обнаружения таковых, привлечения нарушителей к административной или уголовной ответственности. Методика «Тайный покупатель» в сущности, есть не что иное, как контрольная закупка, однако предпринимается она собственниками или менеджерами фирмы. Существуют и другие названия данного метода, но они получили на российском рынке меньшее распространение: ? таинственный покупатель; ? mystery shopping; ? фальш-клиент; ? тайный клиент; ? секретный покупатель; ? контрольный клиент; ? анонимный покупатель; ? аудит служба заказчика и т.д. Суть «Тайного покупателя» заключается в том, что в подконтрольную точку под видом обычного покупателя приходит проверяющий. Он может совершить покупку, воспользоваться услугой либо просто попросить продавца проконсультировать его относительно того или иного товара. В некоторых случаях работа может проходить по типовым или специально подготовленным сценариям – «капризный покупатель», «конфликтный клиент». Итак, услуга тайный покупатель — вид маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием специально подготовленных людей (тайных покупателей), осуществляющих проверки от лица потенциальных (реальных) клиентов, и детально докладывающих о результатах проверок. По итогам визита таинственного покупателя составляется оценка качества работы персонала с клиентами. Непосредственно анализируется, насколько персонал был заинтересован в клиенте, как вел себя с ним в той или иной ситуации, насколько корректными были ответы на просьбу о консультации и сама консультация и т.д. При необходимости оцениваются и такие факторы, как выкладка и доступность товара, его наличие в необходимом количестве и прочее. Таким образом, данный метод позволяет оперативно выявить недочеты, провести их анализ и принять своевременные меры для их устранения. Также метод «тайный покупатель» служит для повышения уровня рабочей мотивации продавцов, консультантов и менеджеров. Сам факт возможности анонимной проверки - неплохой стимул для того, чтобы персонал постоянно находился «в тонусе». Используется метод и для сбора информации о деятельности конкурентов и решения иных, менее значимых задач. Таким образом, исследование «тайный покупатель» может применяться по следующим направлениям: • оценка системы обучения персонала; • мотивация персонала; • повышение лояльности к бренду (продукту) фирмы; • оценка использования POS-материалов и рекламных материалов; • конкурентная разведка; • стимулирование сбыта продукции; • оценка качества обработки заявок с сайта. Исследования могут осуществляться не только посредством визитов на проверяемые объекты, но и посредством телефонных звонков, обращений по электронной почте и т. д. в зависимости от проверяемых процедур обслуживания. Объектами исследования могут быть: • продавцы и консультанты в торговых точках; • телефонные менеджеры и консультанты; • online-консультанты на сайте (использующие мгновенный обмен сообщениями, голосовую и видео-связь); • менеджеры, обрабатывающие заявки по электронной почте и через форму заказа на сайте; • официанты. Основные виды исследования: ? визиты в точки продаж, с возможностью контрольной покупки (в том числе с возвратом), проверка соблюдение правил обслуживания и продаж, сервисных и розничных стандартов, стандартов мерчандайзинга; ? звонки в точки продаж (офисы) с целью получения консультации по товарам и (или) услугам; ? визиты и (или) звонки в точки продаж с целью мониторинга цен конкурентов; ? заказы в Интернет-магазине, заявки по электронной почте и через форму заказа (заявки) на сайте; ? контроль выполнения промо-акций в точках продаж; ? проверка представленности брендов и позиций в торговых точках. Заказчиками данного исследования выступают: • рестораны; • банки; • телекоммуникационные компании; • сотовые операторы; • автодилеры; • АЗС; • страховые компании; • авиакомпании. В рамках проверок тайным покупателем оцениваются, как правило, следующие параметры: ? выполнение сотрудниками норм этикета (приветливость, вежливость, доброжелательность и т.п.); ? речь сотрудников (грамотность, понятность); ? внешний вид сотрудников (с точки зрения опрятности и соответствия фирменному стилю компании); ? выполнение сотрудниками принятых стандартов компании; ? чистота и порядок в помещении и на рабочих местах сотрудников; ? мерчендайзинг; ? скорость обслуживания; ? доступность сотрудников для клиента. Таблица 1.2 Этапы проведения анкеты «Тайный покупатель» Название этапа Описание Подготовительный. на данном этапе разрабатывается сама анкета Полевой непосредственно проведение проверки выбранного объекта, осуществление заказов, покупок, жалоб и т.д Подведение итогов производится подготовка индивидуальных отчетов интервьюеров, обработка и систематизация полученной информации Выработка рекомендаций Данный этап включает подготовку аналитических материалов, рекомендаций для последующих тренинговых программ с персоналом компании Для контроля работы тайного покупателя необходимы следующие атрибуты: 1. Контрольная покупка. В ходе проверки может совершаться контрольная покупка. В этом случае дополнительным документом, позволяющим контролировать работу тайного покупателя, является кассовый чек. 2. Диктофонная запись разговора. В тех случаях, когда визит тайного покупателя проводится лично или по телефону, чтобы посещение было действительным, обязательно используется диктофонная запись общения с проверяемым сотрудником. Это позволяет контролировать работу самих тайных покупателей. Также сотрудник, в отношении которого совершалась проверка, может быть ознакомлен с подобными записями, что помогает сделать данный инструмент оценки прозрачным и эффективным.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 94 страницы
2000 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 111 страниц
1250 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 96 страниц
990 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 76 страниц
1900 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 71 страница
3350 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg