Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Разработка инструментов управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании

irina_k20 3480 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 116 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 17.06.2020
АННОТАЦИЯ выпускной квалификационной работы Орлова Р. На тему: «Разработка инструментов управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании» Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современном мире стагнация для компании губительна, и несет необратимые последствия. Поэтому очень важно разобраться, что же собои? представляет организационное изменение и уметь правильно, и доступно донести идею, цель и причины этих изменении? для конкретнои? организации. Для руководства в свою очередь очень важно провести изменения таким образом, чтобы изменение позволило более эффективно использовать ресурсы организации и помогало в работе сотрудникам. Цель ВКР состоит в разработке инструментов управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании. Задачи исследования: ? рассмотреть концепции жизненного цикла в управлении изменениями; ? проанализировать современные проблемы осуществления организационных изменений; ? изучить сопротивление персонала изменениям; ? охарактеризовать организационно-экономическую среду компании; ? провести анализ системы управления персонала в компании; ? выявить этап жизненного цикла компании в соответствии с моделью Адизеса; ? разработать инструменты управления персоналом в рамках программы организационных изменений; ? разработать мероприятия по преодолению сопротивления персонала изменениям; ? охарактеризовать охрану и безопасность труда в компании ? провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий. Объект исследования: ИП Овчинников С.М. (бренд «Art de Vivre») Предмет исследования: инструменты управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании. Практическая значимость Процедура преодоления сопротивления персонала в организации перед внедрением структурного преобразования: ? Изучение процесса данного преобразования. ? Составление алгоритма действий? по внедрению данного преобразования. ? Постепенное информирование персонала о данном преобразовании, предоставление четких преимуществ для каждого сотрудника. ? Изучение и анализ причин сопротивления по ходу внедрения структурного преобразования. ? Выбор метод преодоления сопротивления с учетом специфики деятельности организации. Приоритетными методами преодоления сопротивления до внедрения преобразовании? будут являться - введения различного рода переговоров с исполнителями и предоставление сотрудникам полной информации об изменениях т.к. сотрудникам необходимо понять для чего им необходимы эти преобразования, какие преимущества будут конкретно для каждого и могут ли они надеяться на руководство. Процедура преодоления сопротивления персонала в организации после внедрения структурного преобразования может быть представлена следующей последовательностью: ? Изучение процесса преобразования и причин, возникающих сопротивлении?. ? Выбор методов преодоления данного сопротивления с учетом специфики деятельности организации и выявленных причин сопротивлении?. ? Составление программы дальнейших действий [25]. Приоритетными методами преодоления сопротивления после внедрения преобразовании? будут являться - оказание поддержки сотрудникам, заключение договора на взаимовыгодных условиях, привлечение на свою сторону лидеров для того, чтобы максимально быстро сократить сопротивление со стороны персонала. Сотрудникам необходимо постоянно ощущать поддержку руководства и лидеров, а также чувствовать собственную выгоду от данного преобразования.
Введение

Динамика изменений в современном обществе и экономике требует новых подходов к стратегическому управлению и управлению изменениями. Любая организация должна прогнозировать свое будущее в целом и по отдельным направлениям деятельности. Изменения уже изначально заложены в жизненный цикл развития организации, а также динамично сопровождают проекты внедрения новых технологий. Именно это предопределяет разработку стратегии и сценарии внедрения изменений в организации и их восприятие персоналом. Современные теории управления персоналом чаще всего предполагают необходимость единой кадровой политики, неизменной на протяжении всей деятельности организации. Однако, учитывая, что общая стратегия организации должна быть гибкой и варьировать в зависимости от стадии жизненного цикла, компоненты общей стратегии, включая стратегию управления персоналом, так же подлежат изменениям. Актуальность темы исследования. Изменения – путь к совершенству. Какими бы не были организационные изменения их цель повышение эффективности и производительности. Но порои?, даже самые малеи?шие изменения несут за собои? стресс и сопротивление системы, а все потому, что постоянство и стабильность всегда считались признаком слаженнои? работы. В современном мире стагнация для компании губительна, и несет необратимые последствия. Поэтому очень важно разобраться, что же собои? представляет организационное изменение и уметь правильно, и доступно донести идею, цель и причины этих изменении? для конкретнои? организации. Для руководства в свою очередь очень важно провести изменения таким образом, чтобы изменение позволило более эффективно использовать ресурсы организации и помогало в работе сотрудникам. Проблематика исследования заключается в том, что большинство руководителеи? игнорируют процесс управлении изменениями, когда используют управленческие механизмы, способные кардинально трансформировать работу их организации и подчиненных. Проблема организационных изменении? нашла отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователеи?. В работе мы опирались на научные труды Г. Липпитта, У. Шмидта, В. Скотта, Д. Кимберли, К. Левина, М. Бир, Н. Нориа, И. Адизеса, Л. Грейнера. Конечно, основные работы в области организационных изменении? были изучены и прописаны зарубежными авторами, отечественные исследователи в основном опираются на опыт зарубежных коллег. Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке инструментов управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании. Задачи исследования: ? рассмотреть концепции жизненного цикла в управлении изменениями; ? проанализировать современные проблемы осуществления организационных изменений; ? изучить сопротивление персонала изменениям; ? охарактеризовать организационно-экономическую среду компании; ? провести анализ системы управления персонала в компании; ? выявить этап жизненного цикла компании в соответствии с моделью Адизеса; ? разработать инструменты управления персоналом в рамках программы организационных изменений; ? разработать мероприятия по преодолению сопротивления персонала изменениям; ? охарактеризовать охрану и безопасность труда в компании) ? провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий. Объект исследования: ИП Овчинников С.М. (бренд «Art de Vivre») Предмет исследования: инструменты управления персоналом в условиях организационных изменений для торговой компании. Научные методы, использованные в исследовании: Анализ – проанализированы основные элементы этапов управления изменениями, выделены элементы, минимально необходимые для запуска процесса изменении?. Классификация – проведена классификация моделеи? управления изменениями, описаны их достоинства и недостатки. Прогнозирование – на основании полученных данных был составлен прогноз повышения эффективности использования этического кодекса, при использовании методов управления изменениями для его внедрения. Наблюдение - это метод сбора информации путем непосредственного, целенаправленного и систематического восприятия и регистрации социально-психологических явлений (фактов поведения и деятельности) в естественных условиях. Опрос - метод предполагающий ответы испытуемых на конкретные вопросы исследователя.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ...……………………………………………………………………...3 Глава 1. ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ 2 1.1 Концепции жизненного цикла в управлении изменениями 2 1.2 Современные проблемы осуществления организационных изменении? 2 1.3 Сопротивление персонала изменениям 2 Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ОВЧИННИКОВ С.М. (бренд "Art de Vivre") В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 2 2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ИП Овчинников С.М. (бренд "Art de Vivre") 2 2.2 Анализ системы управления персоналом в компании ИП Овчинников С.М. (бренд "Art de Vivre") 2 2.3 Выявление этапа жизненного цикла организации ИП Овчинников С.М. (бренд "Art de Vivre") в соответствии с моделью Адизеса 2 Глава 3. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КОМПАНИИ ИП ОВЧИННИКОВ С.М. (бренд "Art de Vivre") 2 3.1 Инструменты управления персоналом в рамках программы организационных изменений 2 3.2 Охрана и безопасность труда в организации ИП Овчинников С.М. (бренд "Art de Vivre") 2 3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 2 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 2 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 2 Приложение 1 2 Приложение 2 2 Приложение 3…………………………………………………………………..103 Приложение 4…………………………………………………………………..113
Список литературы

1. Аистова М. Реструктуризация предприятии?: вопросы управления. – М.: Альпина Паблишер. – 2015. – 340 с. 2. Баи?рамкулов Н.И. Философия управления в системе управления персоналом // International Scientific Review. – 2015. –№ 7 (8). – С. 33 – 38 3. Бакатина Д., Дювьесар Ж.-П. и др. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста. – McKinsey Global Institute. – 2016. – 250 с. 4. Балясникова Е.В., Герасимова А.В. Система управления персоналом в условиях кризиса // Известия Балтии?скои? государственнои? академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. – 2015. –№ 3 (33). – С. 50 – 54 5. Бармута К.А. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Актуальные проблемы менеджмента и экономики в России и за рубежом. Сборник научных трудов по итогам международнои? научно-практическои? конференции. – 2016. – С. 163 –168. 6. Березнякова К.А. Проблемы сокращения персонала в условиях экономического кризиса и посткризисного периода // Молодежныи? научныи? форум: общественные и экономические науки. – 2016. –№7 (36). – С. 26 – 29 7. Блинов, Андреи? Олегович. Управление изменениями: учебное пособие для вузов. – Москва: Дашков и К, 2015. – 304 с. 8. Блэк, Дж. Стюарт. Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников. – Москва: Юраи?т, 2017. – 242 с. 9. Болмэн Л., Дил Т. Рефреи?минг организации?: артистизм, выбор и лидерство. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2016. – 289 с. 10. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления. – М.: Дело. 2015. – 400 с. 11. Бражников М.А. Организационная структура предприятии?. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2016. – 47 с. 12. Бриджес У. Управление компаниеи? в период структурных изменении?. – М.: ООО «И.Д. Вильямс». – 2017. – 230 с. 13. Вакуленко С.Р., Ефремова А.С. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // В сборнике: экономика. Теория и практика. Перспективы XXI века Материалы международнои? научно-практическои? конференции. – Саратов, 2015. –С. 72 – 73 14. Васильева О.Б., Гарявин А.Н. Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2015. – № 10-3. – С. 52 –55 15. Гаи?сина Л.М. Традиционные и инновационные подходы к управлению персоналом // Современныи? PR: теория, практика, образование. Материалы X Международнои? научно-практическои? конференции, посвященнои? 70-летию Победы в Великои? Отечественнои? вои?не. –2015. – С. 70 – 74 16. Галина А.Э., Сулеи?манова И.Р. Японская система управления песоналом как пример эффективного управления текучестью // Современная наука: теоретическии? и практическии? взгляд. Материалы Международнои? (заочнои?) научно-практическои? конференции. – 2015. – С. 167 – 168 17. Гаспарян А.Н. Управление персоналом в условиях кризиса // В сборнике: экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. – 2015. – С. 55 – 57 18. Глушаков, Владимир Евгеньевич. Управление изменениями в бизнесе. – Минск: Дикта, 2016. – 212 с. 19. Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. «Американские горки» перемен: Рискните настоящим ради яркого будущего. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 91 – 119. 20. Грибанов Р.Е. Специфика управления персоналом в условиях финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 4 – 1 (57 – 1). – С. 700 – 702 21. Гришин Д.В. Социально-экономическая сущность деятельности по управлению персоналом // Актуальные проблемы науки и техники: достижения, инновации. Сборник статеи? по материалам Всероссии?скои? научно-практическои? конференции. – 2017. – С. 63 – 66 22. Грошева С.А. Управление персоналом как важнеи?шии? элемент системы управления предприятием // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Сборник статеи? по материалам XIV Международнои? научно-практическои? конференции. – 2016. – С. 186 –189 23. Дак Дж.Д. Управление изменениями: в поисках баланса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – С. 66 – 90. 24. Долгова Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организациеи? // Вестник непрерывного образования. – 2016. – № 1. – С. 9 – 12 25. Дуброва Л.И. Проблемы кадрового управления персоналом в условиях кризиса // Вопросы современнои? экономики и менеджмента: свежии? взгляд и новые решения. Сборник научных трудов по итогам международнои? научно-практическои? конференции. – 2016. – С. 201 – 203 26. Зуб А.Т. Стратегическии? менеджмент. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с. 27. Коттер Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 9 – 29. 28. Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2017. 29. Марковскии? В. Новыи? порядок. Управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2017. – 101 c. 30. Оркина, Е. А. Управление изменениями. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 190 с. 31. Основы управления изменениями Часть 1. Электронныи? ресурс // Режим доступа: http://becmology.ru/blog/business/change_man01.htm (дата обращения 04.02.2018) 32. Официальный сайт компании «ArtdeVivre» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kover.ru/about-company/ (дата обращения 07.04.2018) 33. Рамперсад, Х. К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 256 с. 34. Распопов В.М. Управление изменениями. – М.: Магистр, 2016. – 334 с. 35. Реген В., Ткаченко Е.А. Управление комплексным развитием предприятия. –СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2016. – 256 с. 36. Резник, Семен Давыдович. Управление изменениями. – Пенза: Изд-во ПГУАС, 2015. – 383 с. 37. Сорокоумов, Александр Викторович. Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата. – Москва: Юраи?т, 2015. – 242 с. 38. Том Н. Управление изменениями// Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 1. – С. 78 – 81. 39. Халитова И.В. Типология организации? по признаку готовности к изменениям // Актуальные вопросы общественных наук: социология, политология, философия, история. –2016. – № 9 40. Хаммер, М. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2015. – 460 с. 41. Харрингтон, Джеи?мс. Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями. – М.: Стандарты и качество, 2016. – 189 с. 42. Холл Р.Х. Организация, структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2016.–512с.
Отрывок из работы

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ 1.1 Концепции жизненного цикла в управлении изменениями Каждая организация, как и любой живой организм, развивается, при этом испытывая «взлеты» и «падения». Цикличность функционирования компании – это вполне естественный и закономерный процесс, который невозможно остановить, но вполне реально направлять в нужное русло. Следует отметить, что развитие организации обусловлено рядом факторов: ? изменениями внешней среды; ? изменениями внутренней среды; ? потребностями и интересами человека и т.п [7]. Научный интерес к организационному развитию возник в середине XX в. и в настоящее время учеными разработано значительное число концепции? развития организации. Одной из первых появилась модель «Управленческое участие» (1967 г.), разработанная Г. Липпиттом и У. Шмидтом. В ее основе лежит мысль о том, что любая организация в своем развитии проходит три стадии: от создания управленческой системы (рождение фирмы) до закрепления устойчивых позиции? на рынке (юность) и достижения уникальности (зрелость). Не менее интересна модель В. Скотта «Стратегия и структура» (1971 г.), который утверждает, что фирма развивается от неформальной до формальной бюрократии и далее до разнообразных конгломератов [9]. В 1979 г. Д. Кимберли предложил модель «Внешний социальной контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Он выделил следующие стадии развития организации: ? распознание, которое возникает еще до фактического создания организации; ? выбор главных схем передвижения; ? формирование организационной идентичности; ? формализация структуры организации [7]. Наиболее популярными моделями жизненного цикла компании, которые наиболее активно используются для анализа организационного развития, являются теории К. Левина, Л. Греи?нера, М. Бир и Н. Нориа, и И. Адизеса. Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменении?, широко известную, как «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиции? и поведения. Закрепление — создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность. Реализация изменении? предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. Трехступенчатая модель изменении? К. Левина представлена в таблице 1. Таблица 1 Этапы процесса изменений по К. Левину [31] Этапы Характеристика «Размораживание» создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления изменениям Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть развеяны, т.е. стать мягкими (жидкими) и утечь из практики работы. Перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему и усиливают новые тенденции и новое поведение. Используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п. «Движение» — изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Ведется работа по приобретению персоналом новых представлении?, прививается новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции» «Заморозка» — закрепление полученного результата и его оценка, проведение конструктивных модификации? После овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Увеличивается поддержка нового поведения, вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением новой системы стимулирования Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменении?, предлагает общую схему изучения стадии? развития организации; оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого шага поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «Заморозка», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменении? подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. Классическая схема развития организации описана Л. Греи?нером еще в 1972 г в статье «Эволюция и революция в растущих организациях». Весьма жаль, что на русский язык она была переведена лишь в 2002 г., когда уже 30 лет передовые компании за рубежом строили свои? бизнес согласно изложенным Греи?нером идеям. Как и развитие общества, для организации характерны стадии постепенных количественных и качественных изменении? – эволюция, а также скачкообразный период – революция. Сам Л. Греи?нер называет пять эволюционных стадии? организационного развития, каждая из которых заканчивается революцией. Заметим, что согласно данной концепции, именно революция позволяет компании подняться на новую ступень, преодолев кризис и став еще более конкурентоспособной. Проводя параллели между развитием общества и организации, Л. Греи?нер утверждает, что каждая стадия фирмы является следствием предыдущей и причиной появления следующей. Иными словами, говоря, каждый этап жизненного цикла организации, учитывая опыт предыдущего, позволяет фирме двигаться вперед. В теории Л. Греи?нера заложен определенный оптимизм, так как для любой стадии развития характерен устойчивый рост, период стабильного функционирования и кризис, чтобы выйти из которого организация должна сосредоточить весь свои? потенциал и перейти на новый уровень развития. В развитии компании выделяется пять стадии?, каждая из которых характеризуется определенным стилем управления, уровнем организационной культуры (табл. 2). Таблица.2 Стадии развития организации Л. Грейнера [31] Стадия Характеристика стадии Проблема управления Креативность Происходит рождение организации. Благодаря энтузиазму и креативности большое внимание уделяется маркетингу, и фирма быстро развивается. Присутствуют неформальные отношения, поэтому практически полностью отсутствует контроль. По мере развития компании становится очевидной необходимость в человеке, который бы вел за собой организацию в нужном направлении, а также умело осуществлял все виды управленческого контроля, т.е. наступает кризис лидерства. Директивное руководство Организация нанимает профессионального менеджера для того, чтобы наладить управленческие процессы. Управленческий персонал готов формулировать конкретные задачи, а непосредственные исполнители – их реализовывать, т.е. организация становится похожей на конвейер. Большая часть решении? принимается администрацией, а менеджеры среднего и низшего звена принимают на себя минимум ответственности, что не устраивает последних. Пытаясь проявить инициативу, они наталкиваются на барьеры. В результате творческие люди покидают компанию, т.е. возникает кризис автономии. Делегирование полномочии? Высшее руководство делегирует свои полномочия на нижестоящие уровни. Благодаря этому развивается внутрифирменное предпринимательство, и организация активно развивается: открываются филиалы компании, увеличивается доля рынка. Автономные руководители все больше предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, финансовых ресурсов, т.е. высшее руководство теряет контроль на местах. Попытки восстановить контроль не приносят успеха, т.е. наступает кризис контроля. Координация Всеобщий контроль осуществляет штаб-квартира, что в первое время приносит результаты. Контроль осуществляется в основном в отношении ресурсов и распределения прибыли. Линейные менеджеры активно ищут возможности сокрытия недостатков, вследствие чего между полевыми менеджерами и штаб - квартирой возникает недоверие. Начинаются вместо того, чтобы совместными усилиями решить возникшие проблемы, т.е. наступает кризис волокиты Сотрудничество Происходит интеграция команды, всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд. Возможно, наступает «психологическая пресыщенность», усталость от командной работы и тогда опять возникает кризис - кризис чего? Таким образом, согласно теории Л. Греи?нера, любая организация проходит ряд запланированных изменении?, вызванных кризисами, появляющимися на этих этапах. Адизес И., американский профессор и консультант в области управления изменениями, в 1978 г. предложил модель «Теория жизненных циклов организации», согласно которой организация – это биологический организм и как для любого живого организма для нее характерны болезни, которые могут переродиться в патологии. Если от первых организация может избавиться самостоятельно, то от организационных патологии? возможно избавиться лишь при помощи из внешней среды. Адизес И. в своей теории акцентирует внимание на то, что, чем старше организация, тем жестче она контролируется и тем менее гибкой она становится. Следовательно, возникающие проблемы значительно эффективнее решаются на первых стадиях жизненного цикла, нежели на заключительных этапах развития организации (табл. 3). Таблица3 Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса [31] Стадии Характеристика стадии Проблема управления Ухаживание Предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. На данной стадии много разговоров, но отсутствуют конкретные действия, т.е. основатель проходит своеобразное тестирование своей идеи Младенчество Происходит трансформация предпринимательской идеи в денежные потоки. Ориентация на действие практически исключает формирование процедур и правил, высока степень централизации управления в руках основателя фирмы. Фирма, не имея эффективной системы управления, нуждается в постоянном антикризисном управлении. Дикие годы: «Давай-давай» Организация имеет хорошие финансовые средства, продажи растут, идеи воплощаются в действие. Организация процветает и чувствует, что она непобедима. Фирма не видит проблем, а руководитель, пытаясь реализовать свои амбиции, приобретает новый бизнес, в котором ничего не смыслит. Все кажется приоритетным, но это может привести к краху. Юность Для нее характерно делегирование полномочии?, так как основатель фирмы понимает, что он не может быть специалистом во всех областях, т.е. происходит отделение менеджмента от собственности. Эта стадия перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Происходят конфликты между: - основателем профессиональным корпоративными индивидуальными ценностями, - «старослужащими» и «новичками». Ранний расцвет Эта самая плодовитая из всех стадии?. Структура организации соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками организации. Растут не только продажи, но и доходы. В центре внимания находятся сотрудники компании с их нуждами и потребностями. Основная проблема – как остаться на этой стадии. Постепенно для фирмы наступает так называемая «сумеречная зона». Компания начинает терять свои позиции, так как руководство теряет бдительность. Поздний расцвет/Упадок Очень трудно провести границу между данными стадиями, поскольку поведение фирмы одинаково. Отличие только в частоте проявления характеристик и длительности поведения. Компания теряет дух креативности, инновационности, энтузиазма. Происходит постепенное, на первый взгляд, незаметное разрушение всех элементов управления организацией. Компания еще функционирует на основе инновации, т.е. тех оборотов, которые были набраны на более ранних стадиях развития. Старение: аристократизм Происходит снижение интереса к завоеванию новых рынков, акцент делается на прошлые достижения. Руководство фирмы подозрительно относится ко всем изменениям. Формализация в одежде и отношениях Каждый понимает, что в компании не все в порядке, но боится это сказать вслух. Руководители теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию Ранняя бюрократизация Руководство фокусирует свое внимание на том, кто является причиной проблем, а не что делать с ними. Начинается «охота на ведьм». Персонал вовлечен в межличностные конфликты, и «паранойя» замораживает организацию Менеджеры борются друг против друга, не решаются организационные проблемы и талантливые люди покидают компанию, и никто не имеет времени для удовлетворения потребностей клиентов Бюрократизация Компания существует только благодаря поддержке из внешней среды, т.е. она поддерживается искусственно Отсутствие четкого контроля, наличие большего числа процедур, уже утративших свою ценность Смерть Никто не хочет хорошо работать, так как исчезла мотивация Нет людей, готовых принять на себя ответственность Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса также наглядно представлены в рисунке 1. Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса [31] Данная концепция очень проста и понятна, так как стадии жизненного цикла организации как будто соответствуют этапам жизни человека: сначала поиск своей ниши и реализация идеи?, затем «дикие годы», когда кажется, что все можешь, потом вполне осознанный и плодотворный этап, который заканчивается желанием спокойной жизни и воспоминанием о «старых заслугах». Достаточно страшна стадия, когда нет желания что- либо изменить и тогда наступает смерть. Таким образом, согласно концепции И. Адизеса организация - это система, которая сравнивается с биологическим организмом, для каждой стадии развития которого присущи определенные проблемы. Таким образом, Л. Греи?нер и И. Адизес оказали огромное влияние на появление такой отрасли знания, как организационное развитие. Их модели могут использоваться теми компаниями, которые понимают закономерности развития организации, неизбежность кризисов и в соответствии с этим вырабатывают собственные стратегии роста [8]. Авторы концепции, названной «Теория Е и Теория О», профессора Гарвардской школы бизнеса М. Бир и Н. Нориа предполагают, что около 70% всех инициатив относительно изменении? терпят неудачу. Причиной большинства таких неудач являются стремительные изменения, сопровождаемые обилием инициатив. Две противоположные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующее: ? теория Е предполагает изменения в зависимости от экономических ценностей; ? теория О предполагает изменения, основанные на организационных возможностях [11]. Руководители, которые являются сторонниками теории Е, применяют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Такой подход обычно включает экономические стимулы, сокращения, реструктуризацию. Руководители, которые являются сторонниками теории О, ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В предлагаемом ими мягком подходе целью является разработка корпоративной культуры и человеческого потенциала через индивидуальное или организационное обучение. В большинстве исследуемых компании? использовалось сочетание того и другого. Чтобы понять отличие теории? Е и О, можно сравнить их по нескольким ключевым аспектам организационных изменении?: цель изменении?, лидерство, объект изменении?, процесс, мотивация изменении? и привлечение консультантов (табл. 4). Таблица 4 Сравнение теорий по основным аспектам организационных изменений [12] Характеристика Теория Е Теория О Сочетание теории Е и теории О Цель изменении? Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Принятие соответствия между экономическими ценностями и организационными возможностями Лидерство Управление изменениями сверху вниз Поощрение участия снизу вверх Осуществление управления сверху и привлечение сотрудников снизу Объект изменении? Акцент на структуры и системы Корпоративная культура (поведение сотрудников и отношения между ними) Сочетание жесткого и мягкого подходов Процесс Планирование и разработка программ Экспериментирование и развитие План для спонтанности (учебных программ, экспериментов и др.) Мотивация Использование Использование Использование изменении? финансовых стимулов приверженности; оплата как справедливый обмен стимулов для укрепления изменении? Привлечение консультантов Анализ проблем и предложение решении? Помощь в организации процесса выработки решении? Роль экспертов по вовлечению сотрудников Недостатком теории Е являются жесткие методы управления. Согласно теории Е все неформальные заключенные контракты между организацией и ее работниками приостанавливаются на период изменении?. Работники и группы, чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым рациональным подходом к управлению изменениями, когда организация испытывает сложности, способные привести к краху. Лишь руководитель компании может принять верное стратегическое решение относительно различных теории? преобразования организации?, всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым. Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает на создание финансовых стимулов для мотивации изменении? в организации. Стимулы, соответствующие интересами менеджеров и акционеров, являются важными для проведения изменении?. Построение эффективной системы стимулирования — источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно определить приоритеты в работе. Кроме того, стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу. Теория О, как отмечалось выше, сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектах — «мягких элементах» организации. Недостаток данной теории заключается в том, что переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение реализуема не ранее чем через несколько лет. Успешная программа может создать адаптивную базу работников через 4-5 лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов. Наиболее приемлемым решением для большинства компании? будет сочетание двух теории?. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако следует отметить, что способность комбинировать эти методы является уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничении? каждого из них. 1.2 Современные проблемы осуществления организационных изменении? Как и любой процесс, процесс изменения имеет несколько фаз, взаимодействующих между собой и действующих, друг за другом. Знание этих фаз и их очередности дает возможность правильно проложить курс изменений, а также выявить их «узкие места», которые могут стать причиной замедления в продвижении вперед или стать причиной неудачи. Фазы процесса изменений: 1. Установление курса (2-12 месяцев). 2. Планирование процесса. 3. Повышение эффективности (2-4 месяца). 4. Перегруппировка [18]. Каждая из этих фаз ведет к постепенной трансформации организации и отсутствие какой – либо из них может нарушить нормальный процесс изменений. Вторая фаза запускает работу «Трансформационного треугольника». К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации как проверенных традиционных, так и новых, таких как, например, биореинжениринг. Эти модели позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений. Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов, предложенный Куртом Левиным, который помогает предпринять нужные действия с целью преодоления сопротивления. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел. Согласно Курту Левину, изменение есть результат борьбы между побуждающими и ограничивающими силами. «Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ этих сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам. Достижение перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер. Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели (рисунок 2). Рисунок.2 – Модель анализа «Силового поля» [18] При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. При выборе «жесткого» или «мягкого» подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, и имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной культуры и своего стиля лидерства. «Жесткому» авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять «мягкие», обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить «жесткие» методы, противоречащие его опыту и характеру. Как показывает практика именно комбинирование «жестких» и «мягких» методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако, умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, - это удел наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация «жесткого» и «мягкого» подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать «жесткий» или «мягкий» подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Объединить же эти теории можно двумя способами. Первый способ – это последовательное использование теорий Е и О, а второй – одновременное использование теорий Е и О. Однако необходимо учитывать, что использовать «одновременный подход» невозможно без привлечения опытной команды менеджеров, консультантов для поддержки процесса изменений, и без создания сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудником организации [19]. Модель изменения бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живые, обладающие волей существа, подобные людям, имеющие тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. И, как и люди, компании смертны. Однако их смерть не является неизбежной. Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей. Биологическая модель изменения бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами изменения. Преобразование бизнеса определяется как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Рефрейминг - это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент изменения обращен к сознанию (мозгу) компании.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Диссертация, Управление персоналом, 120 страниц
3600 руб.
Диссертация, Управление персоналом, 80 страниц
2700 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg