Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Концепция организационной культуры в современном менеджменте/

irina_krut2020 816 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 68 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.05.2020
Цель курсового проекта – изучение и диагностика организационной культуры ОАО «РЖД», разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить концепцию организационной культуры и организационного развития; 2. Провести анализ существующего уровня развития организационной культуры ОАО «РЖД»; 3. Разработать проекта по оптимизации и развитию организационной культуры компании ОАО «РЖД». Курсовой проект состоит из введения, заключения, пяти глав, библиографического списка, приложений. Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, показана практическая значимость. В первой главе раскрывается содержание концепции организационной культуры, ее сущность и типология. Во второй главе представлена характеристика организационного развития и организационных изменений. В третьей главе организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД». В четвертой произведена диагностика организационной культуры ОАО «РЖД». В пятой главе разработан проект по изменению организационной культуры и его экономическая эффективность ОАО «РЖД». В заключении обобщены полученные в результате работы выводы.
Введение

Современная организация функционирует в динамично изменяющихся условиях внешней среды, которая характеризуется высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, на основании которых формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой организационной культуре, которая обеспечит эффективность деятельности. Организационная культура дает персоналу возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. концепция организационной культуры в современном менеджменте 4 1.1. Сущность, уровни организационной культуры, структура и содержание организационной культуры 4 1.2. Типология организационной культуры 8 ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА 19 2.1. Понятие организационного развития и организационных изменений, виды изменений 19 2.2. Уровни изменений 25 2.3. Модели проведения изменений в организации, основные подходы 27 ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАТКЕРИСТИКА ОАО «РЖД» 32 ГЛАВА 4. ДИАГНОСТИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «РЖД» 37 ГЛАВА 5. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. 50 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56 ПРИЛОЖЕНИЯ 58
Список литературы

Отрывок из работы

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ 1.1. Сущность, уровни организационной культуры, структура и содержание организационной культуры В современном менеджменте организационная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». В основе организационной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. «Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации». Компонентами организационной культуры являются: • принятая система лидерства; • стили разрешения конфликтов; • действующая система коммуникации; • положение индивида в организации; • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Содержание организационной культуры проявляется в ее функциях. Основная функция – создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного "мы", а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Таблица 1 Функции организационной культуры Функция Характеристика Ценностно-образующая Назначение этой функции заключается в формировании у сотрудников взглядов и отношений правильного понимания тех ценностей, которые предлагает организационная среда. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной группе. Организационная культура влияет на мировоззрение работника. Корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт. Нормативно-регулирующая Эта функция ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности организации в целом. Познавательная Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. В рамках данной функции происходит усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, что способствует его включению в жизнь коллектива, в организационную деятельность. Коммуникационная Данная функция позволяет удовлетворить естественную и актуальную потребность в информации. Через ценности, принятые в фирме, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие. В рамках данной функции происходит воспроизводство лучших элементов культуры, создание новых ценностей и их накопление - формирование организационной памяти. Продолжение таблицы 1 Мотивирующая Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия. Стабилизационная Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. Организационная культура является барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды. Функция идентификации Она позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (внешняя среда). Она обеспечивает лояльность сотрудников компании их преданность и приверженность фирме. Многие исследователи пытались структурировать организационную культуру, упорядочить её элементы. Одну из наиболее успешных попыток предпринял американский ученый Э. Шейн, который выделил три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Его модель является одной из самых распространенных и цитируемых в литературе (рис.1). В модели Э. Шейна первый (поверхностный) уровень включает в себя внешние проявления: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировку и оформление помещений и т.д. Эти внешние проявления видны невооруженным глазом, но смысл их можно понять только посредством анализа других уровней. Второй (подповерхностный) уровень представляет собой «организационную идеологию», т.е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения всех сотрудников. Эти ценности регламентируют в программных документах организации и являются основным ориентиром в ее деятельности (стратегия компании, этический кодекс, кадровая политика и др.). Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Конфликт возникает тогда, когда декларируемые ценности противоречат или не соответствуют истинным ценностям организации. Рис.1. Уровни организационной культуры по Э. Шейну Третий (глубинный) уровень культуры, по мнению Э. Шейна, определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти представления находятся в сфере подсознательного. Их носители не всегда в полной мере осознают их, однако именно реалии третьего уровня помогают людям воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании должным образом. Выделение Э. Шейном этих уровней считается важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. ему не только удалось выявить качественно разные элементы, но и установить существующие отношения между группами данных элементов, определив их как иерархические. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. 1.2. Типология организационной культуры Одним из распространенных средств описания свойств культуры организации является типология, которая представляет собой попытку классифицировать исследуемые культуры по определенному характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое количество таких моделей, которые необходимо рассмотреть для понимания современного уровня изученности свойств организационной культуры. Среди основных критериев классификации типов культур выделяют: • Национальные особенности (Хофштеде); • Отраслевые особенности (Дил, Кеннеди); • Особенности гендерных взаимоотношений (Бурке); • Доминирующие ценности (Камерон, Куинн). Теория Хофштеде выделяет основные параметры для определения национального характера культуры. 1. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. 2. Дистанция власти. Дистанция власти — степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных. Представители культур с высокой дистанцией власти считают, что у каждого человека есть свое место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества. Представители культур с низкой дистанцией власти считают, что неравенство в обществе должно быть сведено к минимуму. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, и довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок. 3.Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя. Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре 4. Культуры, которые имеют женское и мужское начало. Г. Хофштеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся тщеславие, стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих. Согласно его исследованию, наиболее мужская страна — Япония, за ней следуют германоязычные страны — Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками женской культуры — страны континентальной Северной Европы — Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. 5. Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее. Для культур с большими значениями этого параметра характерны расчётливость, упорство в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (Европа) — приверженность традициям, выполнение социальных обязательств. Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее. Крупнейший американский специалист И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регулировании взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий : Таблица 2 Типология организационной культуры Оучи Тип культуры Характеристика Рыночная культура В основе данного типа организационной культуры лежит ориентация на рентабельность, разработка механизмов по снижению издержек производства и увеличение объемов прибыли. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Бюрократическая культура Основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность лидера. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает. Клановая культура Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации. Американские исследователи Дил и Кеннеди выделили следующие типы культур. Культура «крутых парней» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. Рис.2. Типология Дила и Кеннеди В культуре «усердной работы» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон. Культура «крупных ставок» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры. Таблица 3 Типы культуры организации по С. Ханди Параметры Культура власти или Зевса Ролевая культура или культура Аполлона Культура задачи или культура Афины Культура личности или культура Диониса Тип, размер Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес). Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы). Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские.фирмы, творческие.союзы). Основа системы власти Сила ресурсов, сила личности. Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями. Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат. Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну. Принятие решений Решения принимаются быстро (баланс влияний). Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на групповом уровне. Формализация и процедуры отсутствуют. Контроль за исполнением Централизованный контроль по результатам через контролеров. Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Продолжение таблицы 3 Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды. Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей. Тип менеджера Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий». Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли. Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения. Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы. Степень адаптации к изменениям Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра. Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении. Хорошо адаптируется, для решения задач меняется состав групп и каждая группа содержит все необходимые элементы. Хорошая. По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур: на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель «конкурирующих ценностей». В данной модели на основе «рамочной конструкции» выделяются четыре доминирующих типа организационной культуры, в основу которых положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация. Рис.3. Типология организационных культур по К.Камерону, Р. Куинну Клановая организационная культура: главными ценностями здесь выступают сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат и планомерное развитие человеческих ресурсов. Клановая культура направлена на создание условий для эффективного наделения сотрудников полномочиями, необходимых для решения поставленных перед ними задач, вовлечения каждого сотрудника в общую коллективную деятельность обеспечение открытости. Лидер выступает в роли помощника и защитника интересов работника. Данный тип культуры предполагает достаточно серьезную ответственность каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащие выполнение возложенных на него обязанностей. Адхократическая организационная культура: формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность и дифференциацию. Критериями успеха являются достижение результатов в передовых и инновационных направлениях деятельности, творческий рост сотрудников, постоянное организационное обновление. Данная культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, предвидение потребностей клиентов. Лидеры выступают в роли специалистов, способных дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. Иерархическая организационная культура: особое отношение уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля за деятельностью сотрудников. Основные критерии успеха – рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных и управленческих процессов. Данный тип культуры направлен на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов рационального принятия управленческих решений. Лидером выступает координатор, наставник, являющийся высококвалифицированным специалистом в своей области. Рыночная культура: формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность. Контроль и стабильность. Критерии успеха – рыночная доля компании, достижение внешних целей, поражение конкурентов, ориентация на результат. Данный тип культуры ориентирован на клиента, повышение производительности, конкурентоспособности и рентабельности. Лидеры выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега. На основе данной классификации, используя анкетирование и метод опросов, можно построить профиль организации – долевое распределение базовых типов культур, отражающее реальное и желаемое состояние организационной культуры конкретной компании. Рис.4. Профиль организационной культуры Рассмотрев основные классификации типов корпоративных культур в организации, мы видим, что исследователи не пришли к единому мнению, взяв за основу различные классификационные признаки. При этом стоит заметить, что, несмотря на различия, в представленных взглядах есть и общие признаки. ? ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА 2.1. Понятие организационного развития и организационных изменений, виды изменений Организационное развитие – это организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состояние динамического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе организационного развития происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. процессы. Концепция организационного развития появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно. Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуру формальных рабочих групп – с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием. Основная цель организационного развития – построение более эффективных организаций. Современный подход к проблемам организационного развития базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационное развитие должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных: • К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. • Промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. • Результирующие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др. Основную роль в организационном развитии играют руководители, так как они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению. К основным методам, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры, относятся: 1. Диагностика организации. 2. Непрерывное развитие персонала. 3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Менеджмент, 37 страниц
444 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 34 страницы
450 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 57 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 35 страниц
350 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg