Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Внедрение информационных технологий и телекоммуникационных систем в управление персоналом

irina_krut2020 444 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 37 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 29.04.2020
Целью курсовой работы является изучение внедрения информационных технологий и телекоммуникационных систем в управление персоналом. Задачи курсовой работы: ? изучить кадровые решения как разновидность управленческих решений; ? рассмотреть применение информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом; ? рассмотреть использование информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом в ПАО Сбербанк; ? предложить рекомендации по повышению эффективности использования информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом. Вопросы теории управления и различные формы и методы совершенствования системы управления персоналом рассмотрены в трудах Веснина В.Р., Герчиковой И.Н., Кравченко А.И., Магуры М.И., Травина В.В., Кибанова А.Я., Шуванова Р.И. и Щекина Г.В. При выполнении курсовой работы были использованы методы группировки, наблюдения, сравнения, обобщения информации и др.
Введение

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что современных условиях открываются новые возможности в области принятия управленческих решений, но и возрастает количество факторов, которые необходимо учесть при принятии грамотного кадрового решения: экономические, правовые, социальные и другие. Поэтому процесс принятия кадрового решения становится процессом все более сложным и многогранным. Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Во-первых, кадровая информация не отличается той полнотой, которая имеется в других предметных областях: финансы, производство, логистика. Есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Во-вторых, данные о персонале не аккумулируются в приемлемом виде - ни по срокам накопления, ни по структуре представления. Из всех возможных видов информации: исторической, текущей и прогнозируемой - в большинстве компаний, даже обладающих тем или иным программным продуктом, используется более или менее удовлетворительно (но никак не отлично) только текущая. В-третьих, слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая интеллектуальная обработка. Как следствие этого, представления о деятельности персонала базируются на очевидных фактах или на простых линейных зависимостях, полученных путем разового пересчета данных. Выявление же закономерностей развития и деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, вообще не ставится как актуальная управленческая задача.
Содержание

Введение 3 1 Теоретические аспекты применения информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом 5 1.1 Кадровые решения как разновидность управленческих решений 5 1.2 Применение информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом 12 2 Практика применения информационных технологий и телекоммуникационных систем при принятии кадровых решений 19 2.1 Краткая характеристика ПАО Сбербанк 19 2.2 Использование информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом в ПАО Сбербанк 21 3 Рекомендации по повышению эффективности использования информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом 25 Заключение 33 Библиографический список 36
Список литературы

1. Автоматизированные информационные системы в кадрах: Учебник / под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М., 2013. -436 с. 2. Автоматизация кадрового учета / М.А. Винокуров и др. - М.: Мир, 2012. - 406 с. 3. Андреева, В.И. Управление кадровой службой / В.И. Андреева. - М.: Бизнес-школа Интел Синтез, 2015. - 324 с. 4. Баронов, В.В. Информационные технологии управления персоналом / В.В. Баронов. - М.:АйТи-Пресс, 2015. - 328 с. 5. Бойдадаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдадаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2014. - 198 с. 6. Бабинцев, B.C. Менеджмент и стратегическое управление / В.С. Бабинцев. - М.: Юристъ, 2013. - 249 с. 7. Бельская, О.Л. Моделирование решений в стратегическом менеджменте / О.Л. Бельская. - М.: Интегра, 2014. - 531 с. 8. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: Дашков и К, 2014. - 512 с. 9. Гудвиг, Г.Н. Планирование систем управления / Г.Н. Гудвиг. - М.: :Бином, 2013. - 912 с. 10. Годин, В.В. Управление информационными кадровыми ресурсами предприятия / В.В. Годин. - М.: Инфра, 2014. - 155 с. 11. Дружинина Н. Г. Менеджмент / Н.Г. Дружинина - М.: ЛитМир, 2013. - 274 с. 12. Зайцева Н.А. Управление персоналом: учеб. Пособие / Н.А. Зайцева - М.: ФОРУМ, 2013. - 389 с. 13. Ивановская, Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л. В. Ивановская, В.М. Свистунов. - М.: ГАУ, 2013. - 245 с. 14. Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская - Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова, 2014. - 173 с. 15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 303 с. 16. Клещев, Н.Т. Проектирование кадровых информационных систем: учеб. пособие / под общ. ред. К.И. Курбакова. - М.: Тегра, 2013. - 331 с. 17. Компьютерные технологии обработки информации: Учеб. пособие / Под ред. СВ. Назарова. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 345 с. 18. Мастерков, И.Т. Внедрение автоматизированных систем: состояние и перспективы / И.Т. Мастерков. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2012. - 210 c. 19. Мыльник, В.В. Исследование систем управления / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко. - М.: Академический проект, 2013. - 346 с. 20. Матирко, В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / В.И. Матирко. - М.: Дело, 2012. - 215 с. 21. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М., 2012. - 345 с. 22. Серова, Г.А. Компьютеризация службы управления персоналом / Г. А. Серова // Управление персоналом. - 2017. - № 4 - С. 61. 23. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Смирнов Б.М. - М.: Варяг, 2014. - 210 c. 24. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. - М.: Дело, 2012. - 303 с. 25. Трифонов, П.В. Совершенствование информационной системы подготовки управленческих решений на предприятии / П. В. Трифонов. - Ульяновск: УЛГТУ, 2015. - 36 с. 26. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Митченкова. - М. Кнорус, 2012. - 416 с.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Кадровые решения как разновидность управленческих решений Одним из самых значительных факторов, определяющих сущность и результативность социального взаимодействия между субъектами рынка труда, являются кадровые решения, принимаемые в современных организациях. Именно на их основе строятся практики социального взаимодействия основных участников этого рынка. Управленческое решение является сочетанием интеллектуальной деятельности с организационно - практической . Управленческое решение как специфический вид деятельности человека представляет собой последовательность определенных операций. В управлении организацией принятие решений носит достаточно формализованный характер, состоящий из ряда этапов и стадий. Классическая технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий (универсальный набор процедур, взаимосвязанных последовательностью этапов общего процесса): подготовка решения, принятие решения, реализация решения. Каждый из перечисленных этапов состоит из ряда целевых операций. На стадии подготовки решения производится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Управленческое решение как социальный процесс представляет собой последовательность определенных операций, то есть определенную технологию. Кадровые решения представляют собой действия, направленные на достижение соответствия персонала стратегическим задачам работы организации и проводимые с учетом задач конкретного этапа развития организации. Следует отметить, что в силу особенностей объекта и субъекта принятия кадровых решений - человека - кадровые решения имеют определенную специфику: Деятельность работника и работодателя имеет многообразные физиологические, человеческие, социальные и психологические измерения, что требует при принятии решений согласования экономических, социальных, психологических и правовых основ системы кадрового управления. Участниками кадровых решений могут являться не только принимающий решения руководитель или менеджер, но и представители работодателей и работников (например, Палата промышленников и предпринимателей и профсоюз) и уполномоченные третьи лица (например, кадровые агентства). Между всеми участниками должно быть налажено взаимодействие. Кадровые решения подвержены многообразным внешним и внутренним ограничениям. К первым относятся, в частности, нормы Трудового права. Но кадровые решения могут ограничиваться и нормами, установленными самими организациями. Кадровые решения характеризуются сложностью и уникальностью, большой долей нестандартных решений с трудно предсказуемыми последствиями, принятием значительной части решений в условиях риска и неопределенности. Для кадровых решений характерны «отложенные последствия» принимаемых решений. Значительный промежуток времени между тем периодом времени, когда средства на реализацию решений были затрачены и тем периодом, когда сложно явно оценить отдачу от вложенных средств. Для кадровых решений характерны многоаспектность, многофакторность, сложное переплетение и взаимодействие различных факторов, трудность их формализации и количественной оценки. Кадровые решения очень многообразны. Рассмотрим основные факторы, влияющие на принятие в организации управленческих кадровых решений . 1. Стратегия управления организацией оказывает определяющее влияние на принятие кадровых решений. С точки зрения принятия кадровых решений особый интерес представляет классификация стратегий организации на: инновационную стратегию; стратегию сокращения издержек; стратегию улучшения качества . Инновационная стратегия. При инновационной стратегии развития организации, стратегия и политика подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала формируются таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходима творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Стратегия улучшения качества. Ориентация на существенное повышение качества продуктов и услуг предлагает активное привлечение работников к решению этих проблем. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в улучшении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала, в частности обучение в области использования новых технологий. Стратегия сокращения издержек. В состоянии современного финансового кризиса многие отечественные и зарубежные компании вынуждены выбрать именно эту стратегию. Выбор организацией этой стратегии затрагивает все сферы ее управления, и, конечно, управление персоналом. Один из способов сокращения издержек - оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом для организаций, придерживающихся данной стратегии, является то, что принятие решения о сокращении персонала связано с целым рядом нежелательных последствий. Оно нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя решения относительно сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих решений требуются дополнительные средства (например, на выплату выходных пособий и т.д.). Поэтому принятие решения о высвобождении работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но в перспективе, наоборот, привести к дополнительным издержкам. 2. Жизненный цикл организации оказывает существенное влияние на принятие кадровых решений. Специалистами в области теории управления установлено, что в процессе своего развития организация обычно проходит 4 основные стадии: стадию становления, стадию бурного роста, стадию зрелости, стадию сокращения и реорганизации производства либо прекращение деятельности. В действительности не просто отличить одну стадию от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую. Представляется, что на стадии становления организации обучение в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на последующих стадиях развития организации, особенно, если время и средства ограничены. Основной упор на этой стадии, как правило, делается на подбор уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Чтобы привлечь такие ключевые фигуры зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем сложилось в настоящий момент на внешнем рынке труда. На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности, на первый план выдвигается задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, установления оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На этой стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе, в персонал, в его обучение, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. А связи с этим усиливается значимость оценки эффективности принимаемых кадровых решений и связанных с их реализацией финансовых вложений. На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная структура уже сложилась. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых отношений, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны руководства организации. Размер организации также существенно влияет на специфику принимаемых решений. Так, крупные организации, как правило, более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации (как по горизонтали, так и по вертикали). К тому же, крупные организации обычно располагают мощной службой управления персоналом. Сотрудники этой службы имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например, в области подбора, обучения сотрудников компании, планирования их карьерного роста, организации системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях кадровой работы позволяет повысить эффективность принимаемых в этой области решений. Малые предприятия зачастую вообще не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации, например, ее собственник. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Ему же зачастую приходится принимать и оперативные кадровые решения. Вместе с тем, хорошо, если собственник организации обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в решении этих вопросов. Если же и то, и другое отсутствуют, могут возникнуть серьезные проблемы и просчеты в кадровой работе. Можно предположить, что на малых предприятиях негативное влияние необоснованных кадровых решений на результаты работы организации еще более очевидны, чем в крупных организациях. Помимо требований к профессиональным качествам работников крайне важно, чтобы новые сотрудники также соответствовали духу и культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым ими результатам. Финансовое положение организации. Возможности решения кадровых проблем во многом определяются финансовыми возможностями организации. Отсутствие у организации достаточных финансовых средств сдерживает принятие решений относительно выбора различных источников подбора персонала, повышения заработной платы, финансирования программ обучения персонала, программ поддержки высвобождаемых работников. В свою очередь финансовое положение предприятия зависит от целого ряда условий, в частности от того, какие кадровые решения на этом предприятии были приняты. Более того, результатом реализации многих кадровых решений является улучшение финансового состояния организации. Это относится, например, к сокращению персонала, повышению его квалификации, подбору соответствующих специалистов, стимулированию их высоких трудовых результатов. Таким образом, по мере улучшения финансового состояния организации расширяются ее возможности в реализации необходимых кадровых решений. В свою очередь, принятие оптимальных кадровых решений положительным образом влияет на финансовые результаты работы компании. Вложения, связанные с реализацией таких кадровых решений, как правило, дают высокую отдачу. В то время как принятие непродуманных кадровых решений отрицательно сказывается на результатах работы организации и ее финансовом состоянии. Это относится и к практике «бездействования», или не принятия необходимых кадровых решений. Такая практика, как правило, также сопровождается финансовыми потерями и упущенной выгодой. 4. Организационная культура организации также оказывает существенное влияние на принятие кадровых решений. Феномен организационной культуры оказывает огромное влияние на успех многих фирм. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры на успешность принятия и внедрения управленческих, в том числе и кадровых, решений. Для системы принятия кадровых решений в организации важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм, степень допустимости риска при принятии решений, степень вовлеченности в принятие решений всех сотрудников, характер коммуникаций, отношения к конфликтам и критике и т.д. Кадровые решения можно классифицировать по различным признакам, например, стратегическая и производственная направленность, полномочия и ответственность, а также, интересующая нас, функциональная направленность. По этому признаку кадровые решения можно разделить на: решения по формированию состава персонала; решения по ротации кадров и регулированию занятости; решения по обучению и развитию персонала; а также решения, связанные с мотивацией и организационной культурой. 1.2 Применение информационных технологий и телекоммуникационных систем в управлении персоналом Современные информационные технологии, основанные на использовании средств вычислительной техники и связи, внедряются во все виды управленческой деятельности. Процесс создания, внедрения и использования в различных областях управления новых информационных технологий, систем и средств получения, передачи, сбора, обработки, хранения и использования информации называется автоматизацией управления . Целью автоматизации является повышение эффективности функционирования системы управления. При этом основным критерием оценки эффективности управления является время обработки информации в системе. Одним из наиболее сложных и ответственных этапов управления, нуждающихся в информационной поддержке и автоматизации, является этап принятия решений. В качестве вспомогательного средства для обеспечения принятия решений в управлении используются «системы поддержки принятия решений» (Decision Support System - DSS). Автоматизированные системы поддержки принятия решений (АСППР): помогают произвести оценку обстановки (ситуаций), осуществить выбор критериев и оценить их относительную важность; генерируют возможные решения (сценарии действий); осуществляют оценку сценариев (действий, решений) и выбирают лучший; обеспечивают постоянный обмен информацией об обстановке принимаемых решений и помогают согласовать групповые решения; моделируют принимаемые решения (в тех случаях, когда это возможно); осуществляют динамический компьютерный анализ возможных последствий принимаемых решений; производят сбор данных о результатах реализации принятых решений и осуществляют оценку результатов. Специфика выработки и принятия решения по кадрам заключается в том, что факторы (критерии), определяющие конечные результаты, в основном не поддаются непосредственному измерению. Таким образом, принятие решений по отбору кандидатов для назначения на должности относится к классу сложных слабо структурированных задач. На практике, выработка и принятие решения по кадрам в значительной степени зависят от профессиональной подготовленности, личного опыта и интуиции ЛПР и работников кадрового органа. При этом возникают противоречия: ? между потребностью увеличения времени для выработки обоснованного решения и необходимостью повышения оперативности управления; ? между постоянно увеличивающимся потоком информации и сокращением времени на ее обработку; ? между сокращением времени на подготовку решения и возрастающей ответственностью за его принятие. Для разрешения указанных противоречий необходимо, с одной стороны, увеличить скорость обработки информации в системе, с другой стороны, - обеспечить высокое качество принимаемого решения. Существенное повышение оперативности и качества управления достигается применением в системе управления кадрами специализированной АСППР. Создание АСППР для системы управления кадрами является сложной научно-технической задачей, решение которой предполагает: анализ потоков информации в процессе принятия решений и разработку предложений по их совершенствованию; разработку (выбор) метода обработки информации; алгоритмизацию процесса обработки информации; разработку специального математического и программного обеспечения и др. Объектом корпоративной информатизации является управление тремя видами ресурсов: финансовыми, материальными и человеческими посредством автоматизации информационных потоков. Грамотная автоматизация следует в фарватере пошагового организационного моделирования стратегий, структур и процессов компании и последующего построения количественных моделей. Операционная задача информатизации - обеспечение своевременности, объема и точности ввода, обмена, хранения, преобразования и выдачи информации. Стратегическая задача - поддержка конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности деятельности, которая, в свою очередь, основывается на сохранении и приумножении знаний, корневых компетенций компании и профессиональных компетенций персонала, на обеспечении эффективных организационных коммуникаций, на повышении производительности индивидуального и коллективного труда. Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании. Это же обстоятельство требует и обеспечения унификации информации, т. е. сопряжения системы поддержки управления человеческими ресурсами с ERP, CRM и другими системами, с корпоративным порталом и прочими компонентами корпоративной информационной системы. Главное назначение программного решения -точно, в полном объеме и вовремя обеспечить менеджеров информацией о человеческих ресурсах компании и помочь в принятии решений за счет работы с новым видом информации - знанием. Знание же, в свою очередь, создает платформу для выбора альтернативных успешных решений и осуществления «точечного» управленческого воздействия . Внедрение программного решения поддержки управления человеческими ресурсами влечет за собой эффект «гуманизации» и «дегуманизации»: ? гуманный эффект автоматизации - возможность избавиться от рутинных работ и сосредоточиться на интеллектуально насыщенных видах деятельности; ? антигуманный эффект - сведение функций человека к операциям робота («обесчеловечивание операционной деятельности»), сокращение числа рабочих мест, тотальный контроль над деятельностью и поведением. Развитие концепции управления человеческими ресурсами и повышение интеллектуальной насыщенности труда требуют внедрения новых программных подсистем: ? подсистем контроля (задачи: автоматический контроль ситуации в управлении человеческими ресурсами по отклонениям; мультикритериальный контроль выполненных работ, динамики компетенции, истории рабочих мест); ? подсистем поддержки баз текстовых данных (электронной почты, рукописных текстов, стенограмм конференций). В перспективе понадобятся инструменты поддержки новых видов информации (видео, голос, рисунки); ? подсистем поддержки групповой работы (графиков, транзакций, административного контроля); ? подсистем поддержки решений. Комплексная автоматизация компании неизбежно создает особую кибернетическую среду деятельности персонала. Отдельные части этой среды (в частности, электронный офис) ведут к революции в условиях труда персонала (работа на дому, гибкий график работ и др.). Все это, в свою очередь, требует видоизменения форм и методов контроля исполнения работ. Следовательно, нужно будет вносить существенные изменения в кадровуюполитику и в организационную культуру, а именно смещать акценты в сторону большей коммуникативной открытости, демократичности отношений и делегирования ответственности. Эффективное внедрение информационных систем требует особой организационной поддержки (изменения организационного дизайна деятельности персонала, разработки новых корпоративных правил, организации обучения персонала и др.). В автоматизации управления человеческими ресурсами следует применять непреложное правило современной автоматизации: главное не «что», а «зачем». Руководителей должны заботить не характеристики конкретных ИТ-систем, а их функционально-целевое назначение. Руководители должны понимать смысл автоматизации и логику постановки задач перед ИТ-специалистами.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Информационные технологии, 22 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Информационные технологии, 34 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Информационные технологии, 48 страниц
520 руб.
Курсовая работа, Информационные технологии, 22 страницы
264 руб.
Курсовая работа, Информационные технологии, 21 страница
252 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg