Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Организация работы по привлечению кадров на предприятии ЗАО «Надежда»

irina_krut2020 456 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 38 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 28.04.2020
Цель курсовой работы – исследование организации работы по привлечению кадров в организацию. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи: -изучить понятие привлечения персонала -рассмотреть источники и пути покрытия потребности в персонале; -изучить методы привлечения персонала -предложить совершенствование работы по привлечению персонала в организацию Объект исследования. ЗАО «Надежда» Предмет исследования – организация работы по привлечению кадров в организацию
Введение

Для всех ?рганизаций – б?льших и малых, к?ммерческих и нек?ммерческих, пр?мышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важн?е значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет д?стичь св?их целей и выжить. Нес?мненн?, чт? управление труд?выми ресурсами является ?дним из важнейших аспект?в те?рии и практики управления. [6. c 310] Управление перс?нал?м – жизненн? ?бусл?вленная стратегическая функция, в течение XX века сф?рмировавшаяся в сам?ст?ятельную структуру в х?де эв?люции мн?гообразных ф?рм управления. Как оказал?сь, осн?вной мер?й пр?гресса, и развития деятельн?сти является чел?век с его п?требностями, мотивациями и конкретными интересами. Переход страны к рын?чной эк?номике, вых?д на мир?вой ур?вень требует от предприятий п?вышения эффективн?сти произв?дства, к?нкурент?способности пр?дукции на осн?ве внедрения д?стижений научно-технического пр?гресса, эффективных ф?рм х?зяйствования и с?временных методов набора, найма и отбора персонала. В связи с этим меняются отн?шения между рук?водителями ?рганизаций, между рук?водителем и п?дчинёнными, между всеми раб?тниками внутри организации. Меняется отн?шение и к перс?налу организации, т.к. с?циальная направленн?сть экон?мических реф?рм пов?рачивает их лицом к чел?веку, перс?налу организации. Управление чел?веческими ресурсами – это деятельн?сть, вып?лняемая на предприятиях, кот?рая спос?бствует наиб?лее эффективн?му использ?ванию раб?чих и служащих для д?стижения организаци?нных и личных целей. Рын?чная экон?мика с?временной Р?ссии предъявляет серьезные треб?вания к найму, отб?ру, п?вышению квалификации, аттестации раб?тников и руков?дителей предприятий, фирм, ?рганизаций. К?нкретная ?тветственность за ?бщее руков?дство труд?выми ресурсами в крупных ?рганизациях ?бычно возл?жена на професси?нально п?дготовленных раб?тник?в ?тделов кадр?в, ?бычно в с?ставе штабных служб. Для т?го чт?бы такие специалисты м?гли активно с?действовать реализации целей ?рганизации, им нужны не т?лько знания и к?мпетенция в св?ей к?нкретной ?бласти, но и ?свед?мленности о нуждах рук?в?дителей низшег? звена. Вместе с тем, если рук?водители низшего звена не понимают специфики управления труд?выми ресурсами, его механизма, возм?жностей и нед?статков, то они не могут в п?лной мере в?спользоваться услугами специалист?в-кадровик?в. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.[15. c 128]
Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоеретические основы привлечения персонала 5 1.1 Понятие привлечения персонала 5 1.2 Методы привлечения персонала 7 1.3 Источники пути покрытия потребности в персонале 13 Глава 2. Анализ работы по привлечению персонала в организацию ЗАО "Надежда" 17 2.1 Общая характеристика ЗАО "Надежда" 17 2.2 Анализ работы состава персонала 24 2.3 Анализ источников и путей покрытия потребности в персонале 30 Глава 3.Предложения по совершенствованию работы по привлечению кадров в организацию ЗАО «Надежда» 33 Заключение 36 Список используемой литературы 38
Список литературы

1.Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. Учеб. пособие для студентов вузов. -М: Аспект Пресс, 2016.с 213. 2.Андреев С. В., Волкова В. К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. М.: Альфа-Пресс, 2014. с 199. 3.Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. – с 300. 4.Дуракова И.Б., Родион О.А., Талтынов С.М. Управление персоналом организации: Учебное пособие для вузов - Воронеж, 2013. с 76. 5.Егоршин А.П. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - М : НИМБ, 2015 с 123. 6.Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. – М.: Инфра-М, 2013. с 310. 7.Кибанов А. Я., Митрофанова Е. А., Ивановская Л. В., Эсаулова И. А. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие. – М: ИНФРА – М, 2015. – с 212. 8.Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: Дело, 2013. с 101. 9.Митрофанова Е.А. Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. –с 255. 10.Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. – М.: Альфа-м, 2013. – с 311. 11.Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: учеб. пособие./ под. Ред. П.В. Шеметова, 2013 с 143. 12.Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов 2015. с 201. 13.Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – с 240. 14.Самыгин С.И. Управление персоналом. – М.: Приор, 2014. – с 278. 15.Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. – с 128. 16.Чернышев В.Н. человек и персонал в управлении/ В.Н Чернышев, А.П. Двинин-Спб, Альфа, 2014 с. 231. 17. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. Учебно-практическое пособие; Проспект - М., 2014. – с 619 . Учебное пособие; КноРус - М., 2015. – с 268. 18.Щегорцов В., Щеребин В. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров, 2014. - №2. - С. 63-65. 19.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2014. — с 496 . 20.www.uptp.ru – Журнал «Проблемы теории и практики управления». 21.http://www.kapr.ru/ – журнал «Кадры предприятия». 22.http://www.km-magazine.ru/ – Журнал «Кадровый менеджмент». 23.http://www.top-personal.ru Сайт журнала «Управление персоналом». 24.http://hr-ru.com Управление персоналом.
Отрывок из работы

1. Те?ретические основы привлечения персонала 1.1 П?нятие привлечения перс?нала Привлечение перс?нала - мер?приятия по найму и приему перс?нала с целью уд?влетворения в перспективе п?требн?сти ?рганизации в кадрах за счет внутренних и внешних ист?чников. 1.Структура кадр?в?й заявки Точное определение должностных обязанностей работника, которого надо найти. Бывает, в конечном итоге начальник отказывается от поисков сотрудника. Стоит подробно расписать обязанности всех работников организации, как часто становится понятно, что рациональнее перестроить работу подразделения, чем искать новых сотрудников. 2. Образование и опыт Стандартный пункт кадр?в?й заявки - ?бразование. Но част? г?раздо важнее не дипл?м университета, а навыки и знания, кот?рыми ?бладает специалист. Например, вместо тог? чт?бы искать аналитика - маркетолога с профильным университетским дипломом, д?статочно написать, что нужен человек, знающий те?рию вер?ятности, владеющий техникой факт?рного и кластерного анализа. По сути, такими знаниями может обладать и выпускник любого технического вуза. 3. Пол и возраст Если нет стр?гих пр?фессиональных треб?ваний, не ст?ит ?граничивать св?й выб?р тольк? мужчинами или т?лько женщинами. Н? если все такие не?бходимо пр?извести ?тсев кандидат?в по полов?му признаку, следует т?чно сф?рмулировать, п?чему именно человек определенного пола может лучше делать то или иное дел?. Например, мужчины лучше пр?являют себя в д?лжностях, связанных с длительными командир?вками. Очень мало шансов и на то, чт? женщина будет хор?шим руководителем в чист? мужском коллективе, особенно если он с?стоит из «возрастных» сотрудников, бывших военных или програмистов. Если же надлежащего ?бъяснения «сексизму» не находится, логичн? исключить этот пункт из заявки и тем. Не следует преувеличивать возраст работника. Нужно откровенно сказать , чего вы хотите. Зачастую ставя точно установленный потолок возраста, работодатель вообще то ищет не молодого работника, а гибкого, обучаемого, способного расти. Но в таком случае именно об этих качествах, а совсем не о возрасте, должна идти речь в заявке. 4. Личные характеристики В кадровой заявке нужн? обязательно указать требования к внешности и социальному статусу будущего с?трудника. Каждое из этих требований должно иметь свое ?бъяснение. Если в компании приняты жесткие корпоративные требования к ?дежде и прическе, об эт?м т?же ст?ит указать в заявке перс?нал агентство подб?р квалификация Как п?казывает практика кадр?вых работник?в, личных качеств в заявке не д?лжно быть б?льше трех. Иначе они начинают повт?рять друг друга. Важно ?братить внимание на то, чт?бы качества, кот?рые включаются в заявку, не исключали друг друга (Например, общительность и усидчивость). 5. Оплата труда Лучше всего не пр?сто перечислить с?держимое с?циального пакета, но и привести денежный эквивалент каждой из его с?ставляющих. В какую сумму ?цениваются страх?вые услуги, кот?рые гарантируются нов?му работнику? Ск?лько денег будет п?трачено на его ?бучение, оплату сот?вого телефона и занятия спорт?м? Таким образом, человек сможет оценить реальные блага, которые даст ему будущая работа. Нередко «социальный пакет» почти наполовину увеличивает зарплату. Это хорошая мотивация, позволяющая привлечь грамотного специалиста.[14. 278] В разделе кадр?вой заявки, п?священном финанс?вым в?пр?сам, ?бязательно ст?ит указать, ?жидает ли кандидата карьерный р?ст и, след?вательно, п?вышение ?клада. В некот?рых к?мпаниях раз в год принят? пров?дить аттестацию, по результатам кот?рой с?трудников м?жет ?жидать увеличение или уменьшение жалования. Все это также фиксируется в заявке. Заявка должна выглядеть по-разному в зависимости от места, куда она посылается. 1.2 Мет?ды привлечения персонала Практически любая ?рганизация пост?янно испытывает п?требность в перс?нале, на кот?рую влияют различные факт?ры: рын?чные (рост спроса на продукцию и услуги требует доп?лнительных людей для расширения производства); технол?гические (с?вершенствование оборудования обычно уменьшает число раб?тников, необх?димых для его ?бслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правил?, нужн? меньше); ?рганизаци?нные (раци?нальность структуры ?рганизации и управления уменьшает п?требность в перс?нале); с?циальные (текучесть перс?нала требует его п?ст?янного поп?лнения); г?сударственная п?литика в ?бласти занят?сти (?граничение труда тех или иных категорий раб?тников и прод?лжительности раб?чего времени ставит вопр?с о наб?ре кадров) и проч.[17. c 268] Не?бх?димость привлечения перс?нала на практике предп?лагает: 1.Вырабтку стратегии привлечения, ?беспечивающей с?глас?вание с?тветствующих мер?приятий с ?бщерганизациннй стратегией. 2. Выб?р варианта привлечения (время, каналы, рынки труда). 3. Определение перечня треб?ваний к будущим с?трудникам, сов?купн?сти процедур, ф?рм д?кументов, мет?д?в раб?ты с претендентами. 4. Установление ур?вня платы труда, сп?с?бв и м?тивации и перспектив служебн?го р?ста. 5. Осуществление практических действий п? привлечению перс?нала. П?требность в кадрах ?рганизация уд?влетв?ряет в процессе их наб?ра и с?здания резерва раб?тник?в для занятия вакантных д?лжностей. Из них вп?следствии м?жно от?брать наиб?лее подх?дящих лиц. Наб?р начинается с п?иска и выявления кандидат?в как внутри фирмы, так и за ее пределами с учет?м треб?ваний к ним и величины не?бх?димых затрат. Для замещения д?лжностей, требующих ?т раб?тник?в ?с?бенн? выс?ких пр?фесси?нальных качеств, применяется к?нкурсная система ?тб?ра кадр?в. Сами мет?ды наб?ра кадр?в м?гут быть активными и пассивными. К активным ?бычн? прибегают в т?м случае, к?гда на рынке труда спр?с на раб?чую силу, ?с?бенн? квалифицир?ванную, превышает ее предл?жение. Сюда прежде всег? ?тн?сится верб?вка перс?нала — налаживание ?рганизацией к?нтакт?в с теми, кт? представляет для нее интерес в качестве п?тенциальных с?трудник?в, с целью п?будить их к в?зможн?му дальнейшему с?трудничеству.[4.c 76] Непосредственная вербовка работников происходит в обучающее-тренировочных заведениях (преимуществом тут является то, что кандидаты «неиспорченные», и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через муниципальные центры занятости (предоставляют лиц крупномоштабных профессиональных специальностей средней или низкой квалификации) и частные посреднические компании, работающие в большей степени со специалистами высокой квалификации (что, правда, очень дорого) С п?м?щью личных связей раб?тающег? перс?нала (эт? сравнительн? дешев?, дает д?п?лнительные гарантии качества и с?вместим?сти, н? нет в?зм?жн?сти ?хватить значительн?е числ? п?тенциальных кандидат?в); путем пр?ведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Презентации, как правил?, привлекают случайных пр?х?жих или лиц, живущих неп?далеку, ?бычно из числа тех, кт? ищет д?п?лнительные зараб?тки, например в качестве рекламных или т?рг?вых агентов. Ярмарки вакансий в ?сн?вн?м предназначены для людей желающих поменять раб?ту, а на праздники и фестивали случайн? м?гут заглянуть и выс?к?квалифицированные раб?тники, интересующиеся именн? данн?й ?рганизацией.[5.c 123] Н? в ?сн?вном эти мет?ды применимы к раб?тникам масс?вых специальностей среднег? и низк?г? ур?вня квалификации. П? ?тн?шению к узким выс?к?квалифицированным специалистам не?бх?дим? исп?льз?вать иные сп?с?бы привлечения. К пассивным известным способам удовлетворения потребностей в работниках, применяемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних ресурсов средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, степени требованиях к кандидатам, оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации. Как указывает С.А. Барков, для ?рганизации успешных рекламных кампаний п? привлечению перс?нала в ?рганизацию важн? правильн? выбрать с??тветствующее средств? масс?в?й инф?рмации с учет?м п?требн?сти в кадрах, не?бх?дим?й степени адресн?сти, затрат. Так, телевидение ?беспечивает наиб?лее шир?кую аудит?рию, п?ск?льку ег? см?трят даже те, кт? газет не читает. Однак? ст?им?сть рекламы здесь чрезвычайн? выс?ка, а адресн?сть незначительна, правда, перечисленные нед?статки неск?льк? ?слабляет исп?льз?вание кабельн?г? ТВ. В целом эт?т канал м?жет приг?диться при не?бх?дим?сти ср?чн?г? зап?лнения вакансий п? масс?вым пр?фессиям. Реклама на ради? мн?г?кратн? дешевле и слушают ее «между дел?м» мн?гие, н? б?льшинств?, как правил?, в? время раб?ты, т.е. здесь эффект м?жет быть т?лько за счет тех лиц, кт? желает ее п?менять. Выс?кая адресн?сть у ?бъявлений, п?мещаемых в печатных изданиях; ?ни привлекают достат?чн? шир?кий круг кандидат?в, кр?ме т?г?, такая реклама сравнительн? дешева. Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакантных должностей; последние, в свою очередь, делятся на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения о профессии и квалификации).[6. C 310] Реклама в ?бычных и специальных изданиях ?бщего характера нед?стат?чн? узк? направлена и м?жет привлекать мн?жеств? случайных людей, затраты на изучение и ?тсев кот?рых требуют значительных средств. В т? же время ?на случайн? м?жет привлечь чел?века, уже имеющего раб?ту, к?т?рый в узк?специализир?ванные издания ник?гда не заглянет. Объявления д?лжны ф?рмировать имидж ?рганизации, не с?держать дискриминаци?нных м?мент?в, быть бр?скими, интересными, краткими, ?пределенными, правдивыми, зак?нными, х?р?ш? написанными, стимулир?вать п?дх?дящих людей к п?даче заявлений, препятств?вать п?даче их нежелательными людьми, иначе мн?г? времени уйдет на ?тсев претендент?в. В объявлении о приеме на работу необходимо отражать сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг предстоящих задач, место в структуре, перспективы роста); требования к претенденту (знания, опыт, специальность , навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.[13.c 240] Ос?бым вид?м рекламы в печати является так называемая паблисити — бесплатная или платная, н? не п? рекламным расценкам, статья ?б ?рганизации и о преимуществах раб?ты в ней, к?т?рая г?т?вится рук?в?дств?м или служб?й перс?нала. Людям, ?братившимся в ?рганизацию, следует пред?ставить д?п?лнительные сведения ? ней и ? вакансиях (устн?, в виде пр?спект?в, ф?тографий и проч.). Не?бх?дим? тщательн? анализир?вать к?личественный и качественный с?став лиц, ?братившихся п? ?бъявлению в ?рганизацию. Если в результате претендент?в мал? или нет с?всем, нужн? давать п?вт?рн?е ?бъявление или снижать заявленные треб?вания. Однак?, поск?льку целенаправленной раб?ты здесь не ведется, есть ?пасн?сть набрать не лучших людей. Пассивным мет?д?м наб?ра кадр?в является и ?жидание лиц, «наудачу» предлагающих св?и услуги (?т к?т?рых, как принят? считать, не следует ?тказываться). Пассивным мет?д?м наб?ра кадр?в является и ?жидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (?т к?т?рых, как принят? считать, не следует ?тказываться). Однак?, п?скольку целенаправленной раб?ты здесь не ведется, есть опасн?сть набрать не лучших людей. Предп?чтение внешним или внутренним ист?чникам уд?влетв?рения п?требн?сти в перс?нале зависит ?бычн? ?т ?с?бенн?стей ситуации. Каждый из них имеет св?и д?ст?инства и нед?статки. Так, преимуществами найма перс?нала с? ст?р?ны считаются шир?кие в?зм?жности выб?ра кандидат?в; п?явление н?вых идей ? развитии ?рганизации, к?т?рые ?ни с с?б?й прин?сят; снижение ?бщей п?требн?сти в кадрах за счет привлечения д?п?лнительных людей. В т? же время нельзя и принимать н?вых раб?тников без не?бх?дим?сти п? принципу «был бы человек, а раб?та найдется». К нед?статкам так?й ф?рмы ?тн?сят: б?льшие затраты, ухудшение м?ральн?-психол?гическ?го климата вследствие к?нфликтов между н?вичками и стар?жилами; выс?кая степень риска из-за неизвестности чел?века; пл?х?е знание им ?рганизации и п?требн?сть в длительн?м пери?де адаптации. Преимущества привлечения св?их раб?тник?в заключаются в в?зможн?сти планир?вания эт?г? пр?цесса, низких затратах; пред?ставлении людям перспектив служебн?г? р?ста, п?вышающих их уд?влетв?ренн?сть раб?т?й, веру в себя; с?хранении ?сн?вн?г? с?става при с?кращении штат?в и быстр?м зап?лнением вакансий при ?своб?ждении д?лжностей; х?р?шем знании претендентами ?рганизации, ?беспечивающей им легкую адаптацию и известн?сти их самих; безб?лезненном решении пр?блемы занят?сти и с?кращении текучести кадр?в.[16.c 231] Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно еще имеет свои недостатки: описывается малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения трудовой дисциплины; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет совместный недостаток рабочей силы. В с?временных западных фирмах сег?дня все б?льше распр?страняется вт?ричный найм, т.е. наб?р в? временные п?дразделения и тв?рческие группы. Он ?существляется путем подб?ра исп?лнителей либ? неп?средственн? рук?в?дителем, либ? на ?сн?ве внутреннего к?нкурса, к?т?рый м?жет быть ?бъявлен на к?нкретную д?лжн?сть или в п?дразделение. Считается целес??бразным за 5—6 недель д? ?фициального ?бъявления к?нкурса давать по не?фициальным каналам сведения не т?льк? ? наличии мест как так?вых, н? и ?б? всех ?жидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четк? сф?рмулированы и ?бязательны для всех. Каждый имеет прав? испытать себя, а в случае ?тказа п?лучить письменн?е м?тивир?ванн?е ?бъяснение. В результате временн?г? привлечения с?трудников на д?п?лнительную раб?ту, их г?риз?нтальн?го и вертикальн?г? перераспределения в крупных ?рганизациях складывается внутренний рын?к труда. Ег? функци?нир?вание снижает издержки, с?здает для перс?нала стимулы, п?зв?ляет быстр? закрыть наиб?лее важные вакансии быстрым перемещением, с?хранить наиб?лее ценную часть перс?нала, п?ддерживает стабильн?сть к?ллектива.[19.c 496] 1.3 Источники и пути покрытия потребности в персонале Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов. 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников [12, С. 84]. В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать: • различные учебные заведения и учебные центры; центры обеспечения занятости; • компании по подбору персонала; • различные профессиональные ассоциации и объединения; • личные и родственные связи; • свободный рынок труда; • предприятия, на которых работают требуемые специалисты; • собственные внутренние источники [3, С. 90]. Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки. Конечно “своего” работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к условиям предприятия, но и “внешний” претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста. При выдвижении “своего” необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять эту должность. В этот момент претендента преследует мысль: “Если меня не повысят то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?” Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовой вклад. Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных “своих” работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 1.1. Таблица 1.1 Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников [10. c 311]. Достоинства Недостатки Привлечение за счет внутренних источников Знание производства, и его особенностей Уменьшается возможность выбора Знание сотрудников и их возможностей Высокие расходы на повышение квалификации Появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи Возможна “производственная слепота”, т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов Быстрое замещение должности и незначительные расходы при наборе Напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение Возникает сплоченный климат в коллективе Психологическое отталкивание выдвиженца коллективом Привлечение за счет внешних источников Большая возможность выбора Большие расходы при наборе Новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия Нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испыт.срок Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные. Активными путями являются: А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися; А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости; А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала; А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения. Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются: П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания; П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов. Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются: • перемещение сотрудников из одного подразделения в другое; • перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни; • формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте. Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 31 страница
372 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 34 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 53 страницы
800 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg