Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка корпоративной стратегии компании как возможность роста в конкурентной среде

irina_krut2020 468 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 39 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 22.04.2020
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Введение

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Содержание

Введение 3 1. Сущность корпоративной стратегии 4 2. Метод СВОТ-анализа как основа для разработки корпоративной стратегии фирмы 12 3. Значение разработки общеорганизационных целей фирмы как основа корпоративной стратегии 18 Заключение Список используемых источников
Список литературы

1. Учебник Менеджмент О.С.Виханский, А.Н.Наумов 2. Журнал «Генеральный Директор» – Источник: https://www.gd.ru/articles/8148-marketingovaya-strategiya
Отрывок из работы

1. Сущность корпоративной стратегии. Для того что бы разобраться в сущности корпоративной стратегии давайте дадим определение самой корпоративной стратегии, ее термин, а также определение маркетинговой стратегии и покажем, что при помощи стратегического планирования компания как раз токи создает и формирует эти два понятия корпоративную и маркетинговую стратегию. Сейчас мы определим понятие корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия – это стратегический план управления компанией, описывающий способы и методы достижения цели, на основе свойственных компании деловых принципов, а также описывающая действия и подходы, способствующие улучшению рыночной деятельности компании. Корпоративная стратегия — это программа долгосрочных действий, предпринимаемых для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, к примру выбор вида деятельности. Стратегия компании, подразумевает понимание и формализацию организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Под корпоративной стратегией в первую очередь предполагаются долгосрочные действия, осуществляемые для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности. Корпоративная стратегия представляет собой стратегию для компании и сфер ее деятельности в целом и предполагает разработку следующих под стратегий: • Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности. • Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (компаний, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности). • Бизнес-стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании. При рассмотрении методики формирования корпоративной стратегии встречается ряд важных понятий, от однозначного понимания которых зависит корпоративная стратегия: • миссия фирмы; • видение фирмы; • стратегия бизнеса; • ценности. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Стратегия компании должна находится в постоянном уточнении. В процессе деятельности компании постоянно необходимо отзываться на изменения, происходящие внутри компании или за ее пределами. В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать для себя так называемые "стратегические векторы развития", "стратегические окна". Среди факторов, определяющих корпоративную стратегию, можно выделить: • региональную и глобальную экономию за счет масштабов; • экономический эффект бренда; • способность конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ; • сближение вкусов потребителей; • тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров; • использование технологий. Как видно, что нам пришлось по мимо двух определений данного термина, достаточно подробно описать его сущность тем самым показав его роль и важность для компании. Так как маркетинговая стратегия довольно широкое понятие мы попробуем дать очень короткий термин и боле подробно описать его. Маркетинговая стратегия – это развернутый план ведения и организации рабочего процесса. В чем суть маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия компании позволяет понять, как планировать и реализовывать всевозможные мероприятия в компании, направленные на реализацию планов и задач. Нужно помнить, что маркетинговая стратегия является одной из частей общего стратегического плана фирмы. Маркетинговая стратегия связана с вопросами по увеличению продажи и доходов компании. Маркетинговая стратегия, позволяет больше узнать о правильном использовании имеющихся у компании ресурсов, чтобы научиться динамично, реализовывать продукцию на длительный срок. В этом и есть цель маркетинга. Что входит в задачи маркетинговой стратегии? Глубокое изучение всего рынка; объективная оценка потребностей и спроса; разработка маркетинговой стратегии и выработка методов, позволяющих ее реализовать. Стратегия маркетинговой деятельности, должна давать ответы на вопросы: Как компании удержаться на рынке в современных рыночных условиях и занять «топовые» позиции? Как компании добиться успеха и наилучшим способом добиться увеличения доли на рынке? В основном маркетинговая стратегия компании закрепляется документом «маркетинговая политика». Маркетинговая стратегия, в зависимости от рыночной ситуации, конкретной отрасли и других факторов, может разрабатываться на период от одного года до двадцати лет. На современном отечественном рынке разработка маркетинговой стратегии обычно ведется от одного до трех лет. Хотя некоторые предприятия ориентируются и на срок от пяти до десяти лет. Далее нам нужно разобраться в стратегическом планировании и управлении. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную страте¬гию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли ус-пешно функционировать, обращая внимание в основном на ежеднев¬ную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эф¬фективности использования ресурсов в текущей деятельности. В данный момент хоть и не снимается задача рационального использования потен¬циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает приспособление фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и измене¬ние позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, глобализации бизнеса, появление новых возмож¬ностей для бизнеса, открываемых успехами в науке и технике, раз¬витие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность со¬временных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так¬же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стра¬тегического управления. Не бывает универсальной стратегии для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой из них уникален, так как он зависит от места нахождения фирмы на рынке, скорости ее развития, ее возможностей, стратегии конкурентов, параметров производимого ею товара или услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов. Однако существуют некоторые базовые принципы вы¬работки стратегии поведения и осуществления стратегического управ¬ления. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в целом позволяет организации выживать и достигать намеченных целей в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. У стратегического управления, конечно же, есть недостатки и ограничения по его применению, так как этот тип управления, как и другие не имеет универсального использования в решении различных задач и ситуаций. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Можно сказать, что стратегическое управление – это как, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В целом стратегическое управление – это совокупность интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. Требуются огромные усилия и большие затраты ресурсов и времени для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. Нужно отметить, что резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Подводя итоги данного раздела, скажем, что мы дали определения таким понятиям как корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия и стратегическое планирование и управление. Без стратегического планирования организация не когда не построит корпоративную и маркетинговую стратегию, в этом и есть сущность корпоративной стратегии. 2. Метод СВОТ-анализа как основа для разработки корпоративной стратегии фирмы. Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуши организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Давайте рассмотрим подробнее то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.1). Возможности 1.2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СИУ» Слабые стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ» Рис. 1.1 Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо¬ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней час¬ти матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (сла¬бость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные пар¬ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз¬работке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, кото¬рые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть по¬строена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей по¬пытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать исполь¬зование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угро¬зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользован¬ная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга¬низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конку¬ренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруже¬ния организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможно¬сти, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для ор¬ганизации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявлен¬ных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладыва¬ется степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откла¬дывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая ве¬роятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания ор¬ганизации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Малое влияние влияние влияние Высокая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «ВС» «ВУ» «ВМ» Средняя ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «СС» «СУ» «СМ» Низкая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «НС» «НУ» «НМ» Вероятность использования возможностей Рис. 1.2 Матрица угроз поля руководство должно принять позитивное решение об их исполь-зовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 1.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состоя¬ние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается веро¬ятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, сред¬няя вероятность, низкая вероятность). Влияние угроз на организацию Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «ВР» «ВК» «ВТ» «ВМ» Средняя ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «СР» «CK» «CT» «ел» Низкая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность «HP» «НК»> «НТ» «НЛ» Вероятность реализации угроз Рис. 1.3 Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля «BP», «ВК» и «СР», представ-ляют очень большую опасность для организации и требуют немедлен¬ного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «CK» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руко¬водства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается уг¬роз, находящихся на полях «НК», «CT» и «ВЛ», то здесь требуется вни¬мательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуще-ствляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Методом SWOT анализа проанализируем конкретную организацию. Возьмем компанию «VIRBACAuto» - это розничная сеть из 62 магазинов по продаже автошин, аккумуляторов, автомобильных дисков, запасных частей и автосервисов по оказанию услуг технического сервиса для легковых автомобилей. Сильные стороны компании Возможности компании во внешней среде Бренд компании известен на рынке, пользуется лояльностью и доверием покупателей. Возможность расширения сети на новых рынках, где компания в данный момент не представлена. Компания реализовывает свой товар по приемлемой стоимости, что удерживает постоянных клиентов, повышает уровень лояльности и привлекает новых клиентов. Повысить качество сервиса и сократить время на обслуживание покупателей. В ассортименте все крупнейшие бренды на рынке. У клиентов всегда есть возможность найти тот товар, который ему необходим. Расширение ассортимента товаров и услуг может привлечь новых покупателей в данную сеть. Торгово-сервисные центры распложены на проезжих частях с удобным и продуманным расположением, что обеспечивает приток покупателей Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок В сети развиты разные типы продаж: розничные, корпоративные, продажи через интернет магазин. Увеличение рентабельности, контроль над затратами Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях Возможности компании во внутренней среде. Оптимизация внутренних бизнес-процессов, даст существенный прирост качества в работе с конечными потребителями Слабые стороны компании Угрозы и риски для бизнеса Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами. Постоянно изменяющийся курс доллара (Закупки некоторых брэндов производиться в долларах, а продается товар в рубля). Внедрение новой и не доработанной программы 1C ERP перед «сезонном» продаж, очень негативно сказалось на работе компании внутри так и в целом Поставщики регулярно меняют свою политику. Появление на рынке новых сильных конкурентов. Ярко выраженная сезонность бизнеса 3. Значение разработки общеорганизационных целей фирмы как основа корпоративной стратегии. Для любого вида управления исходным импульсом, сигналом к началу управленческой деятельности служит целеполагание. Целеполагание означает выбор ориентира, определяющего направление движения или направленность действий, детерминирующего тем самым их смысловую содержательность. Каждый человек и на работе, и в быту ставит перед собой различные цели. То, каких из них и как он достигает, определяет и его деловую карьеру, и весь жизненный путь. Руководитель определяет цели не только для себя, но и для других, формулируя их как задания подчиненным – исполнителям его замысла. Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель – это опредмеченный мотив, побуждающий к действию.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg