1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
1.1 Значение бизнес-планирования в создании и управлении предприятием
В современных условиях главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность управленческого труда, а, следовательно, и конечный результат производства.
В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление, предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом.
Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших «сверху».
В большинстве коммерческих фирм (в том числе, занятых деревообрабатывающим производством) нет официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик, а о допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине, большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.
Принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.
Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий, но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои задачи; в-пятых, позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. Планирование тесно связано с организацией работ и контролем (рисунок 1.1).
Стратегическое планирование является основой любого другого планирования и деятельности предприятия вообще. Поэтому выработке хорошего стратегического плана следует уделять первоочередное внимание.
Стратегия развития предприятия определяется после подведения итогов деятельности за первый год работы: если итоги положительные, то можно подумать о дальнейшем развитии фирмы; если отрицательные, то стоит проанализировать свою деятельность, выявить причины неудачи.
Начинать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действовала фирма. Прежде всего, обратите внимание на то, какие изменения произошли в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно: какие случались демографические события, которые повлияли на спрос на ее продукцию и какие ответные действия следует предпринять фирме.
Затем анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности фирмы, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.
Рисунок 1.1 - Взаимосвязь планирования, организации деятельности и системы контроля на создаваемом предприятии
Аналогичным образом исследуются изменения и тенденции в развитии других факторов макросреды, которые обусловливают снижение эффективности деятельности фирмы.
После этого анализируется микросреда, в которой действует фирма. Прежде всего оцениваются изменения рынка услуг, которые оказывает фирма: не произошло ли сужение рынка, не возникли ли на нем новые сегменты, не изменился ли спрос на продукцию фирмы, состав покупателей, не появились ли новые конкуренты и т.п. Возможно, изменились требования к качеству, цене продукции фирмы, уровню обслуживания и т.д.
Далее подвергаются ревизии принятые программы маркетинга. Полезно, например, еще раз уточнить, четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность; вполне ли ясно определены задачи самой' фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и оценке достигнутого; соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям. Стоит еще раз проверить: что представляет собой основополагающая стратегия принятого маркетинга? Насколько она обеспечивает решение поставленных задач? Надежно ли она обоснована? Достаточно ли выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач? Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество продукции, сервис, реклама, стимулирование и др.?
Ревизии должна быть подвергнута и принятая система маркетинга и, в частности, система маркетинговой информации. Анализируется, например, насколько обеспечивает система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о процессах, происходящих на рынке, где ведет деятельность фирма; в достаточной ли степени использует руководство фирмы данные маркетинговых исследований? Регулярно ли анализируется деятельность фирмы? Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения намечавшихся задач?
Подвергается ревизии и результативность маркетинга. Здесь тщательно анализируется прибыльность фирмы от каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном планах на ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения.
На основании данных о прибыльности услуг и эффективности затрат анализируются задачи, политика, стратегия и методика ценообразования. При этом определяется, в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации. Выявляется также, соответствуют ли, по мнению потребителей, цены фирмы качеству предлагаемых ею услуг. Вместе с тем определяется, эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.
В ревизию маркетинга входит и анализ, проводившийся фирмой, рекламы и пропаганды своей деятельности.
Наконец, обязательно анализируется торговый аппарат фирмы. Для этого следует получить ответы на такие вопросы: Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы? Достаточна ли численность этого аппарата для решения, стоящих перед фирмой задач? Правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата? Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием? Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов? Как выглядит торговый аппарат фирмы при сравнении его с торговым аппаратом конкурентов?
На основании проведенного анализа разрабатываются и принимаются необходимые решения, которые и составят основу бизнес-плана на последующий период.
Рассмотрим теперь обратный случай, когда требуется определить перспективы развития деятельности фирмы.
Прежде всего следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и интеграции и диверсификации деятельности.
Исходным пунктом стратегического планирования служит выявление и формулировка целей организации, среди которых есть общая цель и конкретные цели более низкого уровня, т.е. стратегические и тактические цели и задачи.
Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение конкретных целей и задач, достаточный хозяйственный портфель и надежную стратегию роста.
Основные этапы стратегического планирования схематично изложены на рисунке 1.2.
Традиционные объекты стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты.
Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, широко применяются на практике, однако не всеми.
В России большинство малых, да даже и крупных предприятий официальных программных заявлений в письменном виде не имеют. Поэтому нельзя получить четкого ответа на вопросы: что представляет собой предприятие? Кто его клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?
Программы фирмы
Задачи и цели фирмы Планы развития хозяйственного портфеля Стратегия фирмы
Рисунок 1.2 -. Этапы стратегического планирования создания нового предприятия
Между тем хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела, осваивать новые возможности, дает им цель, ощущение своей нужности.
В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Границы сферы деятельности могут определять товары, технологии, услуги, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких подобных факторов. При этом характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее, полнее и перспективнее, чем его характеристика с товарной или технологической точек зрения.
При разработке программного заявления рыночной ориентации необходимо стремиться, чтобы программа получилась не слишком узкой и не слишком широкой.
Программу необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого подразделения фирмы. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом решения задач».
Основной задачей часто ставится увеличение роста прибыли. Для этого обычно требуется увеличить рост товарооборота, снизить издержки или сделать и то и другое. Товарооборот можно увеличить путем завоевания большей доли рынка за счет расширения масштабов деятельности, диверсификации, интенсификации торговли. Именно это и становится текущими задачами фирмы.
Для решения этих задач фирме необходимо разработать соответствующие стратегии. Например, интенсифицировать продажи можно за счет повышения уровня концентрации и специализации торговли, более эффективной рекламы, расширения самообслуживания, увеличения загрузки складских и торговых площадей, рационального распределения товарных запасов между магазинами, складами, базами и др. Одновременно это обеспечивает и существенное снижение издержек обращения.
Каждую избранную стратегию необходимо затем максимально конкретизировать. Например, для усиления стимулирования продаж — увеличить численность продавцов, пересмотреть форму их оплаты, улучшить рекламу, выкладку товаров и т.п., и каждое из таких мероприятий должно быть детализировано. Таким образом, программа трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
Так анализ существующего хозяйственного портфеля позволяет принять решение относительно дальнейшего развития фирмы.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляются возможности фирмы при нынешних масштабах и направлениях деятельности: I — возможности интенсивного роста. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими фирмами: II — возможности интеграционного роста. На третьем уровне выявляются возможности: III – возможности диверсификационного роста.
I. Использование возможностей роста, за счет интенсификации оправдано тогда, когда фирма не до конца использовала имеющиеся возможности. В этом случае можно пойти тремя путями:
1. Глубокое внедрение на рынок, т.е. совершенствование торговой деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т.п.).
2. Расширение границ рынка, т.е. поиск новых рынков, скажем, доставка товаров на дом, организация продажи в учреждениях, развозной торговли и т.п.
3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и т.д.
II. Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет выкупа фирмы-поставщика или контрольного пакета ее акций.
Кроме того, фирма может выкупить или поставить под свой контроль входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т.п.) и фирмы, реализующие данные товары.
III. Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Тогда следует тщательно выбрать направление такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на существующие товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т.п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то возможным направлением ее диверсификации могло бы быть ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов и т.п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.
Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней ее специализацией, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоение новых видов бытовой техники, применения косметических средств и т.п.
Наконец, конгломератная диверсификация включает организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т.п.
Определив, какими именно видами деятельности намеревается заниматься фирма, изложив их задачи, ее стратегический план должен завершиться разработкой детализированных планов по каждому намеченному направлению.
1.2 Принципиальные модели бизнес-планов
Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями предприятия, для которого он разрабатывается.
В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из следующих разделов:
1. Возможности фирмы (резюме).
2. Виды товаров (услуг).
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Правовое обеспечение деятельности
9. Оценка риска и страхование.
10. Финансовый план.
Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообразность его включения в план.
Назначение первого раздела — дать ответы инвесторам или кредиторам на два основных вопроса: Что они получат при успешной реализации этого бизнес-плана? Каков риск потери ими денег?
Вполне очевидно, что данный раздел целесообразно включать в план только начинающегося бизнеса, рассчитанного на внешнее финансирование. Для бизнеса, деятельность которого будет осуществляться за счет предпринимателя, или для уже действующего бизнеса, убеждать кого-либо в его целесообразности не имеет смысла.
Следующие четыре раздела: «Виды товаров (услуг)», «Рынки сбыта товаров (услуг)», «Конкуренция на рынках сбыта» и «План маркетинга» по содержанию дублируются и легко могут быть объединены в один раздел: «План маркетинга». При этом необходимость этого раздела актуальна лишь для начинающегося бизнеса.
Для уже действующего бизнеса полностью разрабатывать план маркетинга, в котором нужно описывать производимые товары (услуги), рынки и условия их сбыта и т.п., нет необходимости. Единственное, что может потребоваться при планировании действующего бизнеса, — это внести коррективы по этим вопросам, если при анализе выполнения плана за предыдущий год выявится необходимость расширения (сужения) ассортимента производимых товаров (услуг) или расширение (сужение изменение) рынков их сбыта в связи с возросшей конкуренцией, изменением каких-либо других условий.
План производства, как явствует из его названия, необходим в случаях бизнеса, рассчитанного на производство товаров (услуг). При этом более подробно он должен разрабатываться при планировании начинающегося бизнеса, когда необходимо знать потребность в производственных площадях и мощностях, основных и оборотных фондах (средствах), источниках снабжения, длительности производственных (технологических) циклов, в режиме производства, производственной программе, организации контроля качества и т.д.
Для действующего бизнеса в этом разделе плана должны быть предусмотрены мероприятия, необходимые для устранения недостатков, выявленных по результатам анализа выполнения плана за предыдущий период.
Организационный план также необходимо подробно разрабатывать лишь для начинающегося бизнеса, ибо в этом случае нужно обосновать организационную структуру фирмы, потребность в рабочей силе и т.д.
Для действующего бизнеса в этом разделе достаточно привести лишь мероприятия по устранению недостатков в организации фирмы, в организации труда и его оплате.
Раздел «Правовое обеспечение деятельности фирмы» нужен лишь для начинающегося бизнеса. Здесь действительно необходимо показать, на каких правовых основаниях будет производиться бизнес.
Раздел «Оценка риска и страхование» нужен для всех видов бизнеса: как для начинающегося бизнеса, так и для уже действующего бизнеса, ибо рыночная конъюнктура подвержена неожиданным изменениям. Например, по независящим от фирмы обстоятельствам спрос может возрасти или упасть, поставщики 'или покупатели могут разориться или появиться новые, конкуренция может обостриться или снизиться и т.д.
Заключительный раздел — «Финансовый план» также необходим для всех типов и видов бизнеса. При этом для начинающегося бизнеса финансовые показатели определяются на основании расчета по данным предыдущих разделов плана (план производства, сбыта, организационный план и т.п.), а для действующего бизнеса — еще и с учетом фактических данных за предшествующий год.
Таким образом, в модели бизнес-плана для начинающегося бизнеса вместо 10 разделов, на наш взгляд, целесообразно предусматривать семь разделов, а для действующего бизнеса пять разделов. Такой подход к планированию бизнеса соответствует рекомендациям специалистов-практиков Д. Доила и А. Вайсмана, которые также предлагают разрабатывать бизнес-планы из небольшого числа разделов. Модели бизнес-плана приведены на рисунке 1.3.
Резюме составляется для многих документов, в том числе и делового характера. И, конечно, оно особенно необходимо для такого значительного по объему документа, как бизнес-план.
Фактически резюме является предельно сокращенным рефератом плана, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию резюме несколько отличается в случае, если вновь начинающийся бизнес требует значительных внешних инвестиций. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, заставить его подробнее познакомиться с планом.
Рисунок 1.3 - Модели бизнес-плана
При планировании действующего бизнеса резюме должно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.
Структура резюме в бизнес-планах различного типа неодинакова. На рисунке 1.4 приведены модели резюме при планировании начинающегося бизнеса и действующего бизнеса.
Согласно рекомендациям экспертов в резюме должны быть определены в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки фирмы по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению должны быть установлены цели фирмы и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.
Кроме этого в резюме рекомендуется поместить информацию, дающую представление о фирме, а также необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.
Рисунок 1.4 - Структура резюме бизнес-плана начинающегося и
действующего бизнеса
Резюме в целом, согласно данным рекомендациям, должно содержать 15 видов сведений. Однако многие из этих рекомендаций носят явно надуманный характер. Например, зачем помещать в резюме вопрос «Что получит будущий кредитор при успешной реализации бизнес-плана?». Ясно, что кредитор получит свой кредит и положенные по договору проценты. И все. На что-то иное кредитор не может даже рассчитывать.
Раз речь идет о начинающемся бизнесе, то наиболее вероятно, что он будет осуществляться по одному направлению и на одном рынке. Зачем же требовать, чтобы в резюме были освещены все направления деятельности фирмы, все целевые рынки по каждому направлению, место фирмы на этих рынках и стратегии их достижения. Если все это осветить, то вместо краткого резюме получится развернутый раздел плана.
Другие рекомендации по бизнес-планированию предлагают составлять резюме в виде таблиц. Так, рекомендуются три формы, в которых излагаются потребность в инвестициях, сведения о компании, ее учредителях, управляющих, товаре, основных показателях плана. Такое резюме займет не менее трех страниц, если все эти сведения изложить в форме таблицы, то резюме уместится на одной странице.
1.3 Порядок работ по составлению бизнес-плана
Предварительной задачей, которую необходимо решить перед составлением бизнес-плана, является определение целей бизнеса. Блок-схема определения целей как предварительного этапа разработки бизнес-плана приведена на рисунке 1.5.
Информация этого раздела в бизнес-план не входит и нужна лично разработчику для ориентировки на оперативный период и на длительную перспективу. Поэтому данный материал следует включать в раздел, посвященный анализу ситуации на предприятии, и сопоставить цели бизнеса с задачами совершенствования деятельности предприятия (создания нового бизнеса).
Цели определяют то желаемое состояние, которого предприниматель хотел бы достичь в ближайшие 10 лет, 5 лет, в ближайший год, а также планы по достижению этих целей в эти сроки.
Из общих целей следуют специфические конкретные цели промежуточных этапов, которые следует реализовать для достижения общих целей. Промежуточные цели следует распределить по этапам времени с учётом их приоритетности.
Между отдельными промежуточными целями возможно противоречие. Поэтому необходимы компромиссные формулировки, позволяющие согласовать цели, уточнить способы их достижения и критерии оценки. Необходимо ответить на вопросы:
– какие конкретные цели помогут реализовать Ваши общие личные цели;
– какие конкретные цели ориентированы на Ваши общие предпринимательские цели.
В соответствии с ответами на поставленные вопросы следует сформулировать компрессионные положения, позволяющие объединить конкретные личные и предпринимательские цели.
Рисунок 1.5 - Определение целей
1 – стратегические цели; 2 – цели бизнеса: 2.1 – на 10 лет, 2.2 – на 5 лет, 2.3 – на ближайший год; 3 – личные цели: 3.1 – долгосрочные, 3.2 – на 10 лет, 3.3 – на 5 лет, 3.4 – на ближайший год; 4 – желательные и допустимые комбинации личных и предпринимательских целей; 5 – конкретные специфические цели промежуточных этапов; 6 – разбивка специфических целей: 6.1 – по времени, 6.2 – по приоритетности; 7 – построение дерева целей.
Далее следуют ответы на вопросы:
– какие конкретные цели по важности и по времени являются первоочередными с точки зрения достижения общих целей;
– какие имеются другие цели.
Главная внутренняя цель бизнес-плана – стать основой управления предпринимательской деятельностью.
Главная внешняя цель – убедить возможных будущих партнёров и кредиторов в перспективах и успехе намечаемого дела.
Приступая к разработке, необходимо также чётко определиться в целях бизнес-плана:
– кто будет знакомиться с бизнес-планом или его частями;
– в какой степени предполагается использовать бизнес-план в достижении поставленных целей.
