Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Методы отбора менеджеров-руководителей.

irina_krut2020 384 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 32 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 21.04.2020
Цель курсовой работы – изучить методы, используемые компанией при отборе кадров на должность «менеджер-руководитель». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить задачи, которые будут раскрываться по мере исследования материала: • Раскрыть понятие «менеджер» • Определить критерии отбора • Изучить теоретические методы отбора руководителей • Изучить методы отбора руководителей в торговых компаниях, на примере компании «Магнит» Объектом исследования являются методы профессионального отбора менеджеров-руководителей в компании «Магнит». Предметом исследования являются методы профессионального отбора менеджеров-руководителей. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, данные статистической отчетности и документы, предоставленные исследуемой компанией. В работе были использованы такие методы как анализ документации и опрос сотрудников.
Введение

В современном мире активно развивается рынок труда, откликаясь на все изменения экономических ситуаций и иных факторов окружающей действительности. Некоторые специальности становятся менее востребованными, а другие же наоборот. Менеджер – руководитель, в свою очередь, является очень ценным сотрудником, ведь от него зависит не только организация работы команды, но и будущее компании. Правильный выбор кандидата на эту должность поможет увеличить эффективность рабочей команды, следовательно производительность и прибыль предприятия, неправильное же решение вызовет большую текучесть персонала и недостаточно результативное выполнение работы из-за постоянной смены персонала. Оcущеcтвляя профеccиональный отбор руководителей необходимо постоянно учитывать все особенности кандидата, такие как личностные и деловые качества, профессионализм, работа в команде и многое другое. Для этого каждая компания при отборе ориентируется на определенные критерии, обладая которыми, кандидат на вакантную руководящую должность сможет без проблем выполнять свои обязанности. Чтобы выявить как можно больше истинной информации о кандидате, на каждом этапе отбора сотрудники HR-отдела применяют различные методы отбора.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОТБОРА 5 1.1 Роль менеджера-руководителя в компании 5 1.2 Критерии отбора и требования к ним 8 1.3 Методы профессионального отбора 10 2. МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ-РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «МАГНИТ» 19 2.1 Краткая характеристика компании 19 2.2 Анализ системы управления кадрами в филиале компании «Магнит» 22 2.3 Анализ методов отбора и оценки персонала в компании «Магнит» 24 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ. 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30 Список литературы 31 ПРИЛОЖЕНИЯ 32
Список литературы

"Тандер", Р. с. (2018). Официальный сайт сети «Магнит» 2010-2018 АО «Тандер». Получено 15 Апрель 2018 r., из Веб-узел компании "Магнит": http://magnit-info.ru/ А.А.Рукавишников, М. (1995). Факторны личностный опросник Кеттелла. Санкт-Петербург: Иматон. Жув Даниель, М. Д. (2002). Подбор персонала. Санкт-Петербрург: Нева. Мескон, М. (1997). Основы менеджмента. Москва: Издательское "Дело". Студопедия. (б.д.). Менеджер - как руководитель организации. Получено 15 апрель 2018 r., из Студопедия: https://studopedia.ru/3_116735_menedzher---kak-rukovoditel-predpriyatiya.html
Отрывок из работы

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОТБОРА 1.1 Роль менеджера-руководителя в компании Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность на предприятии и наделенный определенными полномочиями в области принятия управленческих решений согласно уставу данного предприятия Менеджеры являются неотъемлемой частью каждой организации, потому что у каждого менеджера есть роль с её целями и задачами, которая подразумевает выполнение определенных функций. Все это связано с тем, что существует определённая иерархия в управленческой деятельности менеджеров. Условно менеджеров разделяют на три группы: 1. Lover Management – низшие звенья управления. Менеджеры на данном уровне осуществляют контроль над выполнением производственных заданий. Это могут быть мастера или бригадиры, которые непосредственно отвечают за использование выделенных им ресурсов. 2. Middle management – среднее звено управления. Руководитель среднего звена в основном возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер работы в большей степени зависит от содержания работы подразделения, координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. 3. Top-management – высшее управленческое звено. От решений, принимаемых руководителем данного звена, зависит процветание фирмы и ее шанс на существование в будущем. Топ менеджеры отвечают за принятие стратегических решений, за развитие организации. В их обязанности так же входит координировать, организовывать, контролировать и регулировать деятельность структурных подразделений. В настоящее время широкое распространение получила точка зрения, что существует такой процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Данный процесс применим к любой организации. Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций руководителей: 1. Планирование (предвиденье) – определение целей, разработка стратегий и составление более краткосрочных и подробных планов для координации деятельности работ. 2. Организация – определение фронта работ, способов ее выполнения и того, кто какую работу будет выполнять, создание структуры организации. 3. Руководство (распределение) – направление и мотивация всех участников производственного процесса и разрешение конфликтных ситуаций. 4. Координация – командная деятельность как средство выполнения организационной работы. Управление подчиненными. 5. Контроль – отслеживание хода работ с целью обеспечения их выполнения по намеченному плану. Выполняя разнообразные функции, менеджеры непосредственно сталкиваются с большим количеством проблем, которые носят самый разноплановый характер, и для решения каждой проблемы менеджерам необходимо использовать определенные роли. Роль, по определению Генри Минцберга, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Генри Минцберг определил десять ролей, которые за время своей работы придется примерить на себе менеджеру. Эти роли делятся на 3 группы: межличностные, информационные, ролевые установки, связанные с принятием решений. Межличностные роли: Менеджер, исполняющий роль главного руководителя имеет социальные, церемониальные и правовые обязанности, подписывает документы, принимает посетителей и т.д. Роль лидера обязывает быть ответственным за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственным за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. Роль связующего звена вынуждает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами. Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации: Роль приемника заключается в том, что менеджер ищет и получает информацию из различных источников, чтобы оценить показатели функционирования компании, ее финансовое и общее положение. Для исполнения этой роли требуются создание и использование интеллектуальных информационных систем, налаживание контактов и поощрение подчиненных предоставлять нужную информацию Роль распространителя. При исполнении этой роли нужно, с одной стороны, распространять информацию и активно обмениваться ею, а с другой — трансформировать и воспринимать ее. Поэтому коммуникационные навыки и умения, применяемые как во внутренней, так и во внешней среде, очень важны для менеджера Роль представителя. Менеджер информирует других от имени компании. Для них менеджер является экспертом в деятельности компании. Чтобы исполнять эту роль, человек должен обладать навыками представителя и уметь вызывать заинтересованность у других в своей компании. Ролевые установки, связанные с принятием решения: Роль предпринимателя. Менеджер принимает участие в разработке продуктов, передает информацию о планах организации, разрабатывает и запускает проекты, решаете проблемы, генерирует новые идеи и воплощает их в жизнь. Это самая ответственная роль, потому что от нее напрямую зависит финансовое благополучие компании. Роль «устраняющего нарушения». Именно менеджер берет на себя ответственность за действия компании, если при возникновении ситуации, для которой не предусмотрен вариант реагирования в виде заранее хорошо прописанной программы. Сбои могут возникать по вине персонала, из-за нехватки ресурсов или неожиданно возникших обстоятельств. Роль распределитель ресурсов. Главная обязанность в этой роли: применить как можно меньше ресурсов для получения наибольшей пользы. Роль ведущего переговоры. Менеджер ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей, потому что эти роли взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, значение каждой из десяти ролей зависит от выполняемой менеджерами работы и позиции, занимаемой ими в организации. 1.2 Критерии отбора и требования к ним Каждая компания при отборе персонала придерживается тех или иных критериев. В частности, количество критериев зависит от некоторых факторов, таких как особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, коммуникативные способности, знание иностранных языков и т.д. Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетенции. Если рассматривать более детально профессиограмму, то можно сказать, что она включает в себя целый перечень функций, задач и обязанностей, которые возлагаются на работника конкретной специальности. Также в ней содержатся требования, предъявляемые ко всем личностным качествам профессионала. Помимо всего этого, в ней перечисляются множество критериев (технических, психологических, психофизиологических, производственных и многих других), которым должен соответствовать человек, чтобы весьма результативно осуществлять деятельность в рамках конкретной профессии. Один из самых важных критериев, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением работников неквалифицированных профессий) – это образование. Значительное большинство работодателей стараются принимать на работу сотрудников, чей уровень образования выше среднего. Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Известно, что любой современный работодатель в большинстве случаев, старается нанять на вакантную должность высококвалифицированного специалиста, но такими специалистами можно стать, только имея определенный опыт в своей специальности. Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Именно поэтому в каждой компании существует свои условия для данного критерия. Критерий знания иностранных языков. Знание иностранного языка зачастую сопоставимо с наличием высшего образования, ведь с выходом компании на международный уровень без знания языка пропадает возможность договориться о каких-либо совместных делах или проектах. Деловые качества и профессионализм. Профессионализм в деловой сфере решает многие вопросы: будет ли работа выполнена в должном качестве и завершена в срок, появятся ли у организации новые клиенты и партнеры, и т. д. Деловые качества каждого человека, работающего в компании, - это важнейшее условие роста и развития любого предприятия. Личные характеристики сотрудника также являются критерием. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение. Нередко бывает так, что компанию привлекают работники, вступившие в брак, ведь именно такие сотрудники более ответственны из-за необходимости обеспечивать семью. Чтобы оценка персонала при отборе была более эффективна и профессиональна, существуют требования к критериям отбора: • Надежность (валидность), • полнота, • высокая различительная способность, • необходимость и достаточность критериев. Надежность (валидность) критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может стать источником ошибок. Например, если осуществлять отбор на должность руководителя на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие менеджера не будут справляться со своей работой. Харизматичный вид не дает гарантию того, что у человека есть способности или навыки, необходимые для профессионального выполнения работы. Полнота критериев. Критерии должны учитывать все основные характеристики, без которых не возможна успешная работа в данной должности. Неполнота критериев может привести к ошибочному выбору персонала на какую-либо должность. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на профессиональный опыт и знания кандидата, не учитывая при этом коммуникативные качества, то существует вероятность назначить на руководящую должность человека, который не способен будет работать со своими подчиненными. Высокая различительная способность. Критерии должны легко устанавливать различия между кандидатами, то есть разделять подходящих от неподходящих. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора кандидатов на ту или иную должность, излишне сокращая число возможных претендентов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для успешного выполнения должностной работы. Также при установлении критериев отбора не следует забывать о проблеме «переобученности» или «переобразованности» работников, которая возникает в том случае, если работник «слишком идеален», имеет слишком высокую квалификацию для данной работы, когда реальная работа требует меньше того, что может или умеет работник. 1.3 Методы профессионального отбора Прием на работу начинается с детального определения того, кто именно нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, которые необходимы при выполнении работы на данной должности. Как правило, такая инструкция подготавливается HR – отделом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Используя должностную инструкцию при оценке кандидата на вакантную должность, специалист должен определить, насколько данный кандидат обладает навыками выполнения этих функций. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешного выполнения работы на должности – профессиограммы или карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки: 1. Поиск внутри организации Прежде чем выйти на рынок труда большое количество организаций пытаются подобрать необходимых кандидатов у себя в различных отделах. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат. Но, к сожалению, зачастую при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. 2. Подбор с помощью сотрудников Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Данный метод весьма привлекателен своими низкими издержками, но весьма неэффективен из-за низкой вероятности нахождения подходящего кандидата. 3. Самопроявившиеся кандидаты Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занимающихся поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание таких баз данных недорого обходится и позволяет иметь компании свой представительный резерв кандидатов. 4. .Объявления в средствах массовой информации Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. 5. Государственные агентства занятости Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занимающиеся поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, такие организации существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. 6. Частные агентства по подбору персонала Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. 7. Выезд в институты и другие учебные заведения. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для успешного выполнения работы на вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных и тестирование. Анализ анкетных данных подразумевает, что биография человека является достаточно валидным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании данного метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно тщательно применять этот метод. Тестирование в последнее время обретает все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только частные компании, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в том, что возможность оценки профессионального состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода - высокие издержки, часто требуется помощь специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация принимает решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов: ? - на профессиональные знания и навыки; ? - на уровень развития интеллекта и других способностей; ? - на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность. Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов). Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе. Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросов. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования – интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности и совместимость с организацией. Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа¬ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg