Глава 1. Теоретические основы и методология формирования внешнеэкономической стратегии компании
1.1 Теоретические аспекты разработки внешнеэкономической стратегии фирмы
При выходе компании на международные рынки необходимо в полном объеме продумать и всесторонне обосновать внешнеэкономическую стратегию, равно как и необходимо принимать во внимание долгосрочные цели. На основании этого, можно сделать заключение, что внешнеэкономическая деятельность и стратегическое управление компании взаимосвязаны между собой.
Политика внешнеэкономической деятельности компании предполагает планомерный и постоянный процесс разработки целенаправленного проекта развития компании на зарубежных рынках, сосредоточенного на формировании торгово-экономического, научно-технического и другого партнерства компании с иностранными партнерами, с учетом интернациональных специфик и направленностей изменений внешней среды, с целью успешного достижения первостепенных целей компании.
Стратегия внешнеэкономической деятельности предполагает тщательный анализ всех возможных альтернативных вариантов в области внешнеэкономической деятельности, имеющих отношение к долгосрочным целям и их обоснование с целью принятия тех или иных решений.
При выборе внешнеэкономической стратегии компании могут применять следующие альтернативные стратегии:
- Инновационная стратегия. На западных рынках проявляются тенденции к насыщению рынка, поэтому привлечение новых потребителей обретает всё большую значимость как один из главных факторов успеха в конкурентной борьбе. Новые товары или услуги должны быть отличными от уже существующих на рынке или по внешнему виду, или по функциям. Тем не менее их разработка требует больших расходов и связана с риском;
- Стратегия диверсификации. Под диверсификацией подразумевается введение в производственную программу товаров или услуг, которые не обладают прямой связью с прежней сферой деятельности компании. При этом имеет смысл использовать накопленные опыт и связи;
- Стратегия интернационализации предусматривает комплексную и регулярную обработку иностранных рынков. Основания для использования данной стратегии – усиление конкурентной борьбы, стагнация внутреннего рынка, стремление к наиболее полной загрузке производственных мощностей, необходимость распределения риска и наличие финансовых преимуществ;
- Стратегия глобализации – заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп, не зависящих от особенностей отдельных стран. Главной стратегией по выбору и обработке рынков, в данном случае, является стандартизация продукции. Организация старается оптимизировать общие результаты, осознано допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках;
- Стратегия кооперации. Динамика формирования национальных и международных рынков зачастую подталкивает компании искать взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в целях наиболее полного использования возможностей рынка и упрочения имеющейся рыночной позиции. Сотрудничество может включать в себя формирование закупочных, исследовательских, маркетинговых объединений, сбытовых синдикатов, совместных торговых марок (брендов).
Стратегические альянсы могут основывать компании-производители со своими поставщиками и дистрибьюторами и даже, с конкурентами при наличии определенных маркетинговых интересов.
Технологические стратегии. Скорость научно-технического развития различных отраслей привела к тому, что технологии становятся наиболее важным фактором конкуренции. Многие компании в наши дни придают большое значение правильному определению стратегии в области технологий. Под этим необходимо понимать, прежде всего, направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.
Главная составная часть процесса планирования внешнеэкономической деятельности – создание и формирование различных проектов и бизнес-планов. Проекты, как правило, предопределяют развитие наиболее важных аспектов жизнедеятельности компании. Это могут быть программы по модернизации оборудования, совершенствованию технологий, организации контроля качества, учета движения товаров, запасов, ресурсов и прочее.
В международной практике преимущественно популярной конфигурацией планирования внутри компании представляется формирование бизнес-планов, обладающих в отличие от проектов высокой степенью проработки.
Прежде всего, политика внешнеэкономической деятельности представляет собой скрупулёзный анализ всех возможных альтернатив развития, относящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия решений, принимая во внимание влияние целого набора внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы представляются 3 блоками факторов, которые могут оказывать воздействие на долгосрочные ориентиры внешнеэкономической деятельности компании и их также необходимо учитывать при выборе стратегии:
1) Национальная внешнеэкономическая стратегия;
2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;
3) Факторы стратегического поля деятельности компании.
Внешние факторы компании необходимо анализировать и учитывать при принятии решений, изменить их практически не представляется возможным.
Внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в её организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего в компании.
К внутренним факторам можно отнести: организационную структуру компании, создание интернационального маркетинга, принципы работы менеджеров компании в сфере внешнеэкономической деятельности, качество и быстрота получения информации, относящейся к внешнеэкономической деятельности, формирование стимулирующих факторов для персонала, который занят во внешнеэкономической деятельности.
За основу формирования стратегии внешнеэкономической деятельности отдельных компаний могут быть взяты основные направления реформирования внешнеэкономической деятельности в стране - развитие непосредственно производственных и научно-технических связей, предоставление компаниям полномочий для самостоятельного выхода на зарубежные рынки, развитие совместных предприятий, усовершенствование порядка распределения валютной прибыли, модернизация налоговой и таможенной систем до уровня мирового уровня.
При формировании стратегии внешнеэкономической деятельности также необходимо принимать во внимание факторы внешней среды компании, которые могут повлиять на деятельность компании как участника внешнеэкономической деятельности.
С целью систематизации и анализа внешнеэкономической деятельности производственно-экономических систем, функционирующих в условиях изменяющихся целей необходимых для реализации и развития компании, целесообразно выделить несколько основных факторов составляющих, которые оказывают влияние на систему внешнеэкономической деятельности предприятий.
Факторы, оказывающие влияние на внешнеэкономическую деятельность компании, определяются прежде всего стратегическими целями функционирования компании. Стратегическая цель представляет собой формирование и укрепление конкурентного преимущества, увеличение прибыли.
Стратегические факторы— это составляющие, которые определяют влияние на систему внешнеэкономической деятельности предприятия при реализации стратегических целей его функционирования.
Таким образом, стратегические доминанты влияют на достижение долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности предприятия, а тактические — краткосрочных целей. В свою очередь, стратегические и тактические доминанты внешнеэкономической деятельности определяются влиянием как внешних, так и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование предприятия.
Для того чтобы предприятие успешно развивалось, необходимо научиться правильно и четко определять линию поведения предприятия в долгосрочной перспективе. Общая стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД) компании является планом управления, который распространяется на все предприятия, охватывая все направления его деятельности.
Стратегию ВЭД компании можно охарактеризовать как способ,
с помощью которого компания может создавать, сформировать и координировать свои действия на любых рынках. Стратегия ВЭД фирмы определяет:
• эффективность деятельности компании;
• положение компании на международном рынке;
• особенности продукции по сравнению с продукцией конкурентов;
• конкурентные преимущества компании как следствие согласованности действий;
• жизненный цикл компании как результат эффективности правильно разработанной стратегии;
Также стратегия ВЭД предприятия определяет следующие основные задачи:
• формирование направления деятельности компании и её стратегических бизнес-единиц;
• определение роли каждой стратегической бизнес-единицы и каждого её подразделения во время реализации общей стратегии;
• определение размеров и способов распределения ресурсов между стратегическими бизнес-единицами и другими подразделениями.
Составляющими стратегии ВЭД предприятия являются:
1. Сфера деятельности (миссия, цели предприятия).
2. Корпоративные задачи (определение основных заинтересованных групп компании, критериев оценки деятельности.
3. Определение стратегических бизнес-единиц (структуризация предприятия на бизнес-единицы).
4. Размещение ресурсов (распределение ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности).
5. Развитие различных конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности).
6. Эффективные функциональные стратегии (поиск варианта поведения, которое ориентировано на оптимальное использование всех ресурсов в пределах заданной функции).
7. Синергизм (компетенция, знания и нематериальные активы предприятия, а также ресурсы, активы и функциональные процессы).
Внешнеэкономическая деятельность является органической составной частью общей хозяйственной деятельности предприятий. На народнохозяйственном уровне внешнеэкономические связи должны обеспечивать прирост национального дохода сверх размеров отечественного производства, содействовать росту благосостояния народа. Внешний рынок является важным источником передового управленческого опыта, деловой культуры, новых форм хозяйствования.
?
1.2 Методические основы разработки и реализации стратегического управления внешнеэкономической деятельностью компании
Большинство копаний при формировании своей структуры применяют один и тот же организационный принцип — обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, однако меньше внимания уделяют наращиванию данного потенциала.
Реализация стратегии внешнеэкономической деятельности компании обеспечивает: создание организационной структуры, составление годового бюджета, совершенствование методов управления, введение системы стимулирования как в процесс разработки, так и в процесс реализации стратегии.
Принципы формирования стратегии внешнеэкономической деятельности компании предусматривают основные требования к ней, определяют характер и содержание экономической деятельности корпоративной структуры.
Рассматривая особенности стратегического планирования внешнеэкономической деятельности, следует отметить, что стратегия внешнеэкономической деятельности компании, с одной стороны, должна органически вписываться в общефирменную стратегию, а с другой — представлять собой конгломерат собственной маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой и социальной стратегии. Это объясняется тем, что внешние рынки характеризуются значительными различиями в экономических, демографических, природных, политических, научно-технических и культурных факторах, которые оказывают определенное влияние на формирование
стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия, особенно многонациональной стратегии.
Для того чтобы предприятие успешно развивалось, необходимо научиться правильно и четко определять линию поведения предприятия в долгосрочной перспективе. Общая стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия является планом управления, который распространяется на все предприятие, охватывая все направления его деятельности.
Стратегию ВЭД предприятия можно охарактеризовать как способ, с помощью которого предприятие может создавать, сформировать и координировать свои действия на любых рынках. Стратегия ВЭД предприятия определяет:
• эффективность деятельности предприятия,
• положение предприятия на рынке,
• особенности продукции по сравнению с продукцией конкурентов,
• конкурентные преимущества предприятия как следствие согласованности действий,
• жизненный цикл предприятия как результат эффективности правильно разработанной стратегии.
Также стратегия ВЭД предприятия определяет следующие основные задачи:
• формирование направления деятельности предприятия и его стратегических бизнес-единиц,
• определение роли каждой стратегической бизнес-единицы и каждого его подразделения во время реализации общей стратегии,
• определение размеров и способов распределения ресурсов между стратегическими бизнес-единицами и другими подразделениями.
Составляющими стратегии ВЭД предприятия являются:
1. Сфера деятельности (миссия, цели предприятия).
2. Корпоративные задачи (определение основных заинтересованных групп компании, критериев оценки деятельности.
3. Определение стратегических бизнес-единиц (структуризация предприятия на бизнес-единицы).
4. Размещение ресурсов (распределение ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности).
5. Развитие различных конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности).
6. Эффективные функциональные стратегии (поиск варианта поведения, которое ориентировано на оптимальное использование всех ресурсов в пределах заданной функции).
7. Синергизм (компетенция, знания и нематериальные активы предприятия, а также ресурсы, активы и функциональные процессы).
Реализация стратегии ВЭД предприятия обеспечивает: создание организационной структуры, составление годового бюджета, совершенствование методов управления, введение системы стимулирования как в процесс разработки, так и в процесс реализации стратегии.
Принципы формирования стратегии ВЭД предприятия предусматривают основные требования к ней, а также определяют характер и содержание экономической деятельности корпоративной структуры. Ниже рассмотрим основные принципы формирования стратегии ВЭД предприятия:
• Принцип целостности: стратегия ВЭД предприятия должна быть сформирована как определенная система.
• Принцип непрерывности: стратегию ВЭД предприятия необходимо использовать постоянно, избегая разрывов во времени.
• Принцип гибкости предусматривает способность стратегии ВЭД предприятия менять свою направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами.
• Принцип точности: стратегия ВЭД предприятия должна быть конкретно и детально разработана и обоснована.
• Принцип участия предполагает разработку стратегии ВЭД предприятия, в которой принимает участие как можно большее количество работников на разных уровнях управления.
Соблюдение всех вышеперечисленных принципов является главным залогом при осуществлении эффективной работы предприятия при реализации выбранной стратегии ВЭД предприятия.
В основе любой стратегии ВЭД предприятия лежат три основных типа общих стратегий. Каждое предприятие может придерживаться одного из этих типов или использовать их определенные комбинации. Выделяют следующие основные типы стратегии ВЭД предприятия:
1. Стратегия роста (развития).
2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста).
3. Стратегия сокращения (выживания).
В процессе формирования стратегии ВЭД предприятия, в рамках ее трех базовых типов, выкристаллизовываются различные варианты стратегического развития. Такие варианты называют стратегическими альтернативами. Из каждой альтернативы выбирается будущая стратегия ВЭД предприятия, а также варианты развития предприятия в рамках каждой из трех базовых стратегий ВЭД предприятия: роста, стабилизации и сокращения.
Стратегия ВЭД предприятия может быть конкретизирована следующим образом:
1. Стратегия роста (развития) в рамках: интенсификации; диверсификации; интеграции; технико-технологического развития.
2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста) в рамках: экономии расходов и сбора «урожая»; постоянной адаптации к внешней среде; сохранение научно-технического и кадрового потенциала.
3. Стратегию выживания (сокращение) в рамках: организационной санации; экономической и финансовой санации; маркетинговой санации; социальной санации; ликвидации бизнеса.
Соответствие стратегических альтернатив общей стратегии ВЭД предприятия не следует воспринимать как неизменное качество. Каждая из базовых стратегий ВЭД предприятия имеет множество альтернативных вариантов реализации, и любая из них базируется на выбранных принципах и типах существующих стратегий.
Формирование стратегии ВЭД предприятия является достаточно сложным и длительным процессом, поскольку из множества стратегических альтернатив необходимо выбрать то количество стратегических альтернатив, которое необходимо для выбора. Таким образом, правильно разработанная и обоснованная стратегия ВЭД предприятия играет важнейшую роль в дальнейшем развитии предприятия.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Таким образом, чтобы подойти к разработке внешнеэкономической стратегии компании необходимо проанализировать и спрогнозировать с какими проблемами компания может столкнуться, планируя изменения во внешнеэкономической деятельности.
?
1.3 Классификация внешнеэкономических стратегий компании
В соответствии с действующими в России законами любое предприятие (организация) может выступать как в качестве экспортера, так и импортера. В практике внешнеэкономической деятельности выделяются три основных стимула развития внешнеэкономической деятельности предприятий:
· расширение сбыта;
· приобретение ресурсов;
· диверсификация источников снабжения и сбыта.
Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов.
В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран.
Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта).
Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств. Наибольший эффект достигается от экспорта наукоемкой готовой продукции (изделий). В мировой торговой практике сложилось такое соотношение: 40 % международного товарооборота приходится на сырьевую продукцию, 60 % — на готовую промышленную продукцию (изделия). В структуре же экспорта России сложилось обратное соотношение — 70 % и 30 %.
Такое состояние внешнеэкономических связей, естественно, никого не устраивает, а учитывая их потенциально высокую рентабельность, задача совершенствования внешнеэкономической деятельности становится одной из первоочередных. И не случайно перестройка хозяйственного механизма России началась с совершенствования внешнеэкономической деятельности.
Начало реформирования внешнеэкономической деятельности в какой-то степени началось с 1985 г., однако в нормативных актах это было отражено лишь в 1986 г. в постановлении № 991 «О мерах по совершенствованию управления внешнеэкономическими связями» , с выходом которого начался первый этап реформы внешнеэкономической деятельности. Его можно охарактеризовать как «разрешительный» этап. Действительно, в этот период времени было разрешено самостоятельно выходить на внешний рынок, формировать валютные фонды, организовывать внешнеторговые фирмы. Получили право на существование такие прогрессивные формы внешнеэкономических связей, как прямые связи, совместное предпринимательство.
Второй этап начался в 1989 г. с выходом известного постановления № 203 «О мерах государственного регулирования внешнеэкономической деятельности» . Этим постановлением устанавливались достаточно жесткие рамки, по сути свертывающие процесс демократизации внешнеэкономической деятельности. Были введены: обязательность регистрации такой деятельности, процедура квотирования, жесткая система планирования. Данный этап закончился в 1991 г. Сначала отдельные республики, а в декабре 1991 г. и Россия заявили о новом подходе к организации внешнеэкономической деятельности в своих странах. Начался третий этап реформы — этап либерализации внешнеэкономической деятельности.
