Глава 1 особенности подготовки руководителей
1.1 Задачи, встающие при обучении руководителей
Подготовка с целью управляющего состава российских компаний обладает особенной ролью, потому что за последние десять лет обучению управляющих уделялось недостаточно времени. Экономическое возрожение Российской федерации невозможно без управляющих, которые будут владеть современными познаниями и навыков успешного решения управленческих задач. Во множествах фирмах могут совсем отсутствовать управляющие, которые приобрели особую подготовку в сфере управления. Такие руководители управляют основываясь не на знания в области управления, а следуя в большей степени интуиции и здравым смыслом.
Важнейшая цель, которую необходимо решить при подготовке учебных программ для руководителей и в процессе их обучении-это необходимость выявления причинных связей между поведением руководителей в процессе реализации своих управленческих функций и факторами, которые на него воздействует. А оказывают огромное воздействие на действия управляющих не только внешние факторы, такие как действующие законы, сложившаяся в организации структура управления, но и внутренние, психологические факторы. Американский психолог Арджирис полагает, что эффективность учебных программ для руководителей будет увеличиваться в случае если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их правилами. Именно правила, сформировавшиеся прежде, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, подготовка управляющих, которая передает им необходимую сумму познаний, однако никак не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным.
Особенность обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, возможно выделить дальнейшее:
1) Предоставить руководителям познания, которые необходимы для действенного решения стоящих перед ними задач.
2) Помочь руководителям лучше осознать и систематизировать имеющийся навык.
3) Обучить способностям и умениям, необходимым для результативного управления.
4) Обеспечить вероятность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы.
5) Способствовать развитию у руководителей установок, способствующих:
· увеличение персональной производительности труда;
· более результативному взаимодействию с подчиненными;
· благополучному достижению целей подразделения и компании в целом.
Обучение это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей увидеть с другой стороны решаемые ими проблемы и готовность находить новые, более эффективные решения в ежедневной управленческой практике, укрепленные знаниями из области науки управления.
1.2 Особенности обучения руководителей
Говоря о том, что из себя представляет труд руководителя, часто говорят, что руководитель - это человек, который делает работу чужими руками. Это полусерьезное установление грамотно отражает специфику работы руководителя решение задач, стоящих перед организацией, перед отдельным ее подразделением с помощью других людей (подчиненных). Рассматривая систему управления людьми в организации, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Ясно, что нет "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов, дающих стандартный эффект. Управление людьми - это также и искусство, так как управление людьми предполагает обращение не только к их сознанию, но и к их душе и чувствам .
Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а имеет возможность вызвать интерес, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот кто хочет побеждать в бизнесе, должен осознавать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.
Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации; со стремлением к достижению поставленных целей. Абсолютно обычной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, специалистам, ожидая, что в результате будут заработаны большие деньги даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Однако одного желания мало.
Понимание - это знание того, что и как нужно делать, чтобы достичь поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации; так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и то, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Однако и понимание, подкрепленное желанием, не приведет с необходимостью к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.
Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.
Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, с учетом целей, стоящих перед организацией. Для удачного выполнения данной работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.
Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не используют полученные знания на практике. При этом с их стороны всегда приводятся те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов. Отсюда важная цель при проведении обучения руководителей - помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения .
Серьезной проблемой для сложившейся на сегодняшний день ситуации в области обучения руководителей является, с одной стороны, необходимость адаптации программ, используемых в западных бизнес-школах, а с другой, разработки своих отечественных программ.
Итак, можно отметить следующее, рассматривая проблему обучения руководителей необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых, то есть людей, которые уже получили образование (как правило техническое или экономическое) и уже сформировались как личности.
Обучение руководителей зависит от рода профессиональной деятельности. При обучении основными целями можно назвать:
1) предоставить достаточный уровень знаний, которые необходимы для решения управленческих задач (экономика, финансы, банковская деятельность, маркетинг, менеджмент и др.);
2) обучить навыками и знаниями в сфере руководства (решение конфликтных ситуаций, взаимоотношения в группе, корпоративная культура и др.);
3) развитие способностей, что помогают успешно и быстро достигнуть основных целей организации (оценка потенциала сотрудников, инновационная политика);
4) умение оценивать место компании на рынке, построение долгосрочной стратегии организации, краткосрочных планов и тактики их достижения;
5) дать возможность руководителю оценить и систематизировать имеющиеся базу знаний и достигнутый опыт, выделить в нем сильные и слабые стороны, построить и скорректировать организационные цели;
6) предоставить возможность проанализировать свою работу и переосмыслить ее некоторые аспекты, стимулировать желание ее улучшения.
Глава 2 Современные методы подготовки топ-менеджеров
2.1 Обучение класса люкс
Одним из способов исключения страха неудач у топ-менеджера является программа занятий «один на один». Превосходство такого подхода заключается в большей эластичности, чем при традиционном обучении, да и руководитель получает возможность спокойно обсуждать свои проблемы. В некоторых случаях менеджеры высшего звена не желают публично признавать наличие сложностей или неуверенности, а коучинг избавляет их от такой проблемы.
Топ-менеджеры предпочитают индивидуальные занятия еще и по той причине, что они не отнимают много времени – «учитель» и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам остается лишь скоординировать графики двух людей. Одна попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в кошмар.
Еще одно преимущество коучинга - возможность развить дополнительные коммуникативные навыки. Для человека, который строит свою карьеру, эти навыки не так важны. Однако на самой вершине, по моим оценкам, 30% успеха зависит от знаний и 70% - от умения внушить окружающим свое видение ситуации и заставить их проникнуться вашими идеями.
Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет достаточно для поддержания менеджеров-руководителей в форме.
Многие исследователи рекомендуют давать топ-менеджерам возможность приобрести практический опыт работы на иных должностях и в иных отделах компании – это отличный способ быстро обрасти новейшими познаниями и навыками. Смена вида деятельности в процессе таких командировок дает возможность людям приложить собственные познания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании. По этой же причине крайне полезны поездки в зарубежные отделения.
Если вариант с командировками сработает, можно придумать разумную схему ротации для менеджеров высшего звена, согласно которой они будут меняться местами на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Опыт показывает, что такой подход провоцирует инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом ракурсе. Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман.
Большинство специалистов признают коучинг и ротацию топ-менеджеров великолепными средствами обучения, однако для достижения максимального результата их следует обязательно сочетать с традиционными программами. При этом у эйчаров есть еще одна головная боль – как составить программу обучения, которая оказалась бы достаточно сложной и интересной для руководителей высшего звена. Любые обучающие мероприятия на таком уровне следует оговаривать заранее, потому что общих курсов, интересных топам, просто не существует. При подборе программы обучения следует останавливаться только на той, что точно соответствует насущным потребностям руководителя. Топ-менеджеров не интересуют общие сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить на практике.
Многие обучающие курсы для управления построены на анализе практических примеров – в этом случае топ-менеджеры других компаний рассказывают о своем прошлом опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Впрочем можно быть убежденным, что подобные методы находят все меньше отклика у его клиентов. Анализ кейса дает эффект только в случае, если его автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о решении задачи, которая полностью аналогична вашей.
Со временем набирает известность моделирование ситуаций. Небольшой группе руководителей самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить варианты ее решения. Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт.
По окончании любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат и к тому же конкурируют между собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию в компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.
Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры компании проводят для своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.
HP также взяла на вооружение принцип ротации, позволяя своим сотрудникам получить практический опыт работы в других подразделениях внутри компании, иногда даже с командировками в иные государства.
И, наконец, начальники постоянно встречаются за обедом с небольшой группой коллег, которые занимают похожие должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обеденный перерыв, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере.
Таким образом, можно сказать, что создание эффективной системы обучения и развития топ-менеджмента может стать очень сложной задачей, у которой нет универсального решения, но сдаваться нельзя ни в коем случае.
2.2 Тренинговые группы для менеджеров
Суть тренингов для топ-менеджеров заключается в цитате из книги Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда»: «Лидеров не обучают. Лидеров образовывают. Обучение дает технику. Образование дает информацию, ведущую к мудрости». Первая особенность состава тренинговой группы топ-менеджеров в том, что она неоднородна по своему составу. В тренинговой группе могут быть управленцы, имеющие образование Кембриджа, MBI, и одновременно те, кто 20 лет назад закончил вуз и больше нигде не обучался. Многие топ-менеджеры уже не по одному разу в разных компаниях посещали тренинги тим-билдинга, тайм-менеджмента, лидерские и управленческие тренинги. И одновременно с ними в группе будут те, кто о тренингах знает только «по наслышке».
Поэтому материал, который подбирается для тренинга, должен быть либо максимально адаптирован к проблемам предприятия, либо часть материала тренинга должна содержать в себе эксклюзивную информацию.
В настоящее время большинство бизнес-тренеров подобную информацию добывают за рубежом, крайне редко, когда тренер создает что-либо авторское в области бизнес-тренингов. Как правило, такой бизнес-тренер имеет опыт работы внутри предприятия и, обобщая его, создает эксклюзивную авторскую методику.
Вторая особенность – это высокое самомнение участников. Топ-менеджер, который руководит сотрудниками более одного года, уже считает себя достаточно опытным и с недоверием относится к теоретикам. Топ-менеджеров убеждают не теоретические выкладки, а реальные практические примеры, подтвержденные личным опытом бизнес-тренера. Поэтому новичку, юному тренеру достаточно сложно позиционировать себя перед группой топ-менеджеров.
