1. Сущность управления снабжением в логистике
1.1 Процесс снабжения и его планирование
В логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:
корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;
собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.
Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.
Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.
В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:
унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;
разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;
документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);
обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.
В состав спецификации должны быть включены:
все характеристики выбранного товара или услуги;
существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;
дополнительные требования. [1, c.101]
К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.
Но это "обычно", а, например, на пивоваренном заводе "Золотая бочка" (г. Калуга) остановились на использовании системы управления предприятием SAP/R3, оставив без внимания разработку унифицированной номенклатуры товаров и жестких требований к заполнению спецификации. В результате при оформлении заявки на доставку запчастей к оборудованию часто указывается не тот артикул или даже наименование. Это приводит к закупке уже имеющихся на складе материалов, а значит, к непроизводительным затратам и возникновению неликвидов.
Не менее ярким примером может послужить практика компании "Роснефть". Здесь при создании единой базы товаров обнаружилось значительное количество потребностей, представленных несколькими обособленными позициями, а максимальное число позиций по одной и той же потребности составило 69. Само собой, избежать непроизводительных затрат при такой пересортице не удастся. Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. [3, c.154]
Планы материально-технического снабжения предприятия занимают особое место в системе планов, ибо от качества их разработки непосредственно зависит бесперебойность производного процесса.
План снабжения предприятия представляет собой совокупность планово-расчетных документов, в которых обосновывается потребность в средствах производства и определяются источники ее удовлетворения. Он состоит из двух частей — расчета потребности в отдельных видах материально-технических ресурсов и баланса материально-технического снабжения.
В зависимости от периода, на который они составляются, планы подразделяют на перспективные, текущие (годовые) и оперативные. Перспективные планы материально-технического снабжения обычно составляют в рамках проектов, рассчитанных на длительный срок и предусматривающих решение какой-то крупной проблемы для предприятия, освоение производства нового продукта и т.д. В них чаще всего предусматривают важнейшие источники и условия поставки основных материальных ресурсов, необходимых для реализации данного проекта. Годовые планы включают всю основную номенклатуру потребляемых предприятием средств производства.
Эти планы тесно связаны со всеми разделами плана социально-экономического развития предприятия, определяющего производство и реализацию продукции, техническое развитие производства, капитальное строительство. Без показателей плана материально-технического снабжения невозможно составить смету затрат на производство, спланировать себестоимость продукции, рассчитать норматив оборотных средств и многие другие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оперативные планы составляются на квартал, месяц в специфицированной номенклатуре. Их основное назначение — планирование и организация завоза материально-технических ресурсов на предприятие.
Планы материально-технического снабжения разрабатывают как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Планы в натуральных единицах измерения определяют потребность предприятий в средствах производства, служат основой для планирования развития транспортно-складского хозяйства. Планы в стоимостном выражении позволяют увязать материально-техническое обеспечение с другими разделами плана социально-экономического развития и используют для планирования капиталовложений, себестоимости, прибыли и рентабельности производства, составления финансового плана. В частности, стоимостная оценка завозимых на предприятие материально-технических ресурсов позволяет рассчитать себестоимость выпускаемой продукции и определить величину прибыли и рентабельности. На большинстве предприятий расчеты в стоимостном выражении ведут планово-экономические службы.
В зависимости от нормативной базы различают планы снабжения в укрупненной и специфицированной номенклатурах. На первой стадии планирования в укрупненной номенклатуре определяется потребность предприятия в материальных ресурсах, составляется баланс. На второй устанавливается специфицированная потребность. Она является базой для формирования хозяйственных связей с поставщиками.
Все планы материально-технического снабжения предприятий тесно связаны между собой, ибо в основе их разработки лежит единый балансовый метод. Эта связь обусловлена и единством нормативной базы, так как сводные нормы расхода, по сути, являются обобщением специфицированных. Устанавливая потребность отдельных предприятий, планы материально-тех¬нического снабжения в то же время служат основой для опреде¬ления потребности экономических районов, отраслей и народного хозяйства в целом.
Исходя из этого, они являются неразрывным звеном в общей системе планов материально-технического обеспечения различного уровня.
В условиях формирования рынка производство должно ориентироваться на подвижный спрос, поэтому постоянно происходят изменения как в структуре выпускаемой продукции, так и в структуре потребляемых материально-технических ресурсов. Следовательно, расчеты перспективной потребности предприятий в средствах производства не могут быть достаточно точными и окончательными. Наряду с расчетами на основе норм расхода и программы производства, используются различные методы прогнозирования производственных потребностей. При этом работники служб снабжения должны планировать к потреблению наиболее прогрессивные виды материально-технических ресурсов, ориентироваться на лучшие отечественные и зарубежные образцы, для чего необходимо постоянно следить за рекламной, технической информацией.
Процессе годового планирования материально-технического снабжения проводится в следующей последовательности: подготовительный этап; определение потребности предприятия в материальных ресурсах; планирование источников покрытия потребности, разработка баланса материально-технического обеспечения, специфицирование потребности и установление хозяйственных связей.
На подготовительном этапе формируются данные, необходимые составления плана материально-технического обеспечения, уточняются нормы расхода сырья и материалов, остатки на складе, корректируются нормы запасов, изучается и анализируется фактический расход за предшествующие период и вносятся изменения в номенклатуру — ценник материалов.
Исходные данные готовят большинство подразделений предприятия. Планово-экономический отдел дает сведения о производственной программе, указывает объемы других работ, информирует об ожидаемом выполнении плановых заданий в текущем году; отдел главного технолога представляет нормы расходов сырья и материалов, запасных частей на ремонтно-эксплуатационные нужды, отдел главного энергетика рассчитывает потребности в топливе и т.д. Взаимодействие всех служб, своевременное представление необходимых данных имеют важное значение. Поэтому все подразделения предприятия при планировании материально-технического обеспечения должны руководствоваться действующими стандартами, в которых указывается, какое подразделение, к какому сроку и какие материалы представляют в отдел снабжения предприятия. При отсутствии такого стандарта на предприятии издается приказ, определяющий исполнителей и сроки предоставления плановых материалов.
1.2 Выбор поставщика
Подготовка и размещение заказов на закупку
Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.
Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях.
Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).
Анализ заказов
На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:
при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;
при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;
при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.
Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.
Контроль выполнения заказов
Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.
Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:
проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;
введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;
разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;
постоянная координация, преследующая цель повышения качества.
При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.
Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия. [5, c.123]
