Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление мотивацией труда персонала в организациях на примере ПАО «Татнефть»

irina_krut2020 1825 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 73 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 27.03.2020
Целью выпускной квалификационной работы является выработка рекомендаций по повышению эффективности управления мотивацией персонала в организациях на примере ПАО «Татнефть». Во введении раскрыта актуальность выбранной темы, цель и задачи ВКР. Предметом рассмотрения первой главы являются вопросы теоретического характера. В практической части был сделан анализ удовлетворенности существующей системы мотивации сотрудников отдела, снабжения, отдела продаж и тендерного отдела. Второй раздел посвящен практической работе. Автор дает характеристику предприятия, проводит анализ удовлетворенности сотрудников мотивацией. В третьей главе работы будут рассматриваться основные направления совершенствования системы управления мотивацией труда персонала на примере ПАО «Татнефть», в числе которых мы выделили не только предложения по совершенствованию системы оценки персонала, но также обозначили основные направления совершенствования системы управления деловой карьерой служащих и предложили методику совершенствования социально – психологического климата в организации. В заключении сделаны выводы по проведенной работе. Раскрываемые вопросы послужат реализации нашей цели и решению поставленных задач.
Введение

Цель выпускной квалификационной работы – выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала в организациях на примере ПАО «Татнефть». Исходя из данной цели, в работе поставлены следующие задачи: - рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе менеджмента; - оценить систему мотивации персонала ПАО «Татнефть»; - разработать рекомендации по системе мотивации ПАО «Татнефть». Объект исследования -персонал ПАО «Татнефть». Предмет изучения – управление мотивацией труда персонала в организациях на примере ПАО «Татнефть». Информационной базой работы послужили: нормативно-правовые акты, учебники, учебные пособия, по теме исследования, ресурсы сети Интернет. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них можно выделить кадровую политику, взаимоотношения в коллективе, социально – психологические аспекты управления и т.д. Одно из ключевых мест занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование персонала. Система управления не будет эффективно действовать, если не разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает сотрудника и весь персонал к достижению личных и коллективных целей. Совмещение материальных интересов и целей компании позволяют привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, контролировать и управлять расходами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Во все времена повышение эффективности деятельности организации было приоритетным направлением теории и практики управления. Особенно актуальной эта проблема стала в современных динамичных и нестабильных условиях. Создание системы оплаты и стимулирования труда является очень специфическим и сложным процессом, который требует профессионального подхода, знаний и опыт разработки методов вознаграждения персонала. В рыночной экономике ведущим пунктом в отношениях «работник - организация» занимает обмен результатов труда нанятого работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией. Главные проблемы, которые были выделены в данной работе в управлении мотивацией труда персонала ПАО «Татнефть»: 1. Управление мотивацией для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора; 2.Сотрудники отделов не удовлетворены существующей системой мотивации. Проанализировав выявленные проблемы, были предложены рекомендации по повышению эффективности труда персонала: 1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования; 2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании: - в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; - должна существовать система мер за нарушения дисциплины. При внедрении этих мероприятий можно ожидать следующих результатов: усилится сплоченность коллектива, повысится эффективность и производительность труда за счет согласованности действий членов команды, повысится заработная плата, возрастет приверженность сотрудников к своей компании. Методы исследования: анализ литературы, обработка данных, наблюдение, статистические методы, экспертных оценок, нормирование, сценариев.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ В СТИМУЛИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ РЕШЕНИЯ 1.1 Методы стимулирования труда в нефтегазовой отрасли 1.2 Роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений предприятий нефтегазовой отрасли 1.3 Проблемы в стимулировании нефтяной отрасли и пути их решения ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ПАО «Татнефть» 2.1 Краткая характеристика компании ПАО «Татнефть» 2.2 Анализ кадрового состава 2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ПАО «Татнефть» ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ПАО «Татнефть» 3.1 Совершенствование системы оценки персонала 3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих 3.3 Совершенствование социально-психологического климата в организации ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Список литературы

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 62 с. 2. Андрианова Е.В., Давыденко В.А. Особенности динамики трудовой мотивации в российских регионах // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 2. - с. 96-106. 3. Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2004. — 300 с. 4. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. — 164 с. 5. Бажанова Е.С., Боярова Н.Н., Фрезе Т.Ю. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 4 (26). - с. 41-44. 6. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208 с. 7. Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - № 3. - с. 139-150. 8. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256с. 9. Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. - 2012. - № 24-2. - с. 7-10. 10. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2007. - 288с. 11. Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2012. - том 67, № 3. - с. 119-125.105 12. Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2005. - 384 с. 13. Гайсина Л.М. Отличительные особенности систем социальной мотивации нефтегазовых компаний России // Вестник Башкирского университета. - 2010. - том 15, № 3. - с. 803-809. 14. Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов нефтяной компании на основе стимулирования труда // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 5. - с. 70-71. 15. Гулиев И.А. Проблемы и перспективы нефтепроводных сетей Европы // Вестник МГИМО Университета. - 2014. - № 14 (37). - с. 68-72. 16. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с. 17. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2002. — 248 с. 18. Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации. Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2008. – 235 с. 19. Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс, ОСТ, 2006. - 176 с. 20. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с. 21. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 155 с. 22. Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2010 23. Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 96 с.106 24. Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с. 25. Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры. Учебное пособие. — Вологда. Легия. Филиал СЗАГС. 2010. — 332 с. 26. Колосова О.Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятиях нефтегазового комплекса // Экономика региона. - 2011. 27. Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. - 2013. 28. Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. - Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. - 104 с. 29. Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на нефтедобывающих предприятиях // Интернет- журнал Науковедение. - 2015. - том 7, № 1 (26). - с. 11-23. 30. Леевик Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. - М.: БПА, 2007. — 424 с. 31. Макушкин С.А., Кириллов А.В. Осуществление найма персонала в российских коммерческих организациях: проблемные вопросы и пути их решения. - М.: Компания «Спутник+», 2012. — 135 с. 32. Матухнов О.С., Терехин В.А. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. 33. Меньшикова Е.В., Криницына З.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли // Вестник науки Сибири. - 2014. - № 1 (11). - с. 117-122. 34. Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды. Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2008. – 156 с.107 35. Минева О.К., Горелова О.И. и др. Мотивация трудовой деятельности. — М.: КноРус; Астрахань: Астраханский университет, 2016. — 160 с. 36. Модорский А.В. Анализ системы стимулирования труда в нефтегазодобывающей компании // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 6-2. - с. 314-319. 37. Науменко Е.А. Планирование карьеры. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 172 с. 38. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. - 752 с. 39. Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам. Монография. - ОмГУ им. Ф. М. Достоевского. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2008. - 255 с. 40. Правила работы с персоналом в организациях нефтепродуктообеспечения российской федерации. Утверждены Приказом Минэнерго России от 17 июня 2003 г. № 225. 41. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М. : Вершина, 2006. - 224 с. 42. Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2007. - № 1. - с. 112-117. 43. Синякова М.Г. (ред.) Модели стимулирования персонала в организациях разного типа и вида. Пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / О.И. Дорогина, М.Г. Синякова, П.С. Слободчикова. — Урал. гос. пед. ун.-т. — Екатеринбург, 2011. — 110 с. 44. Тибилова Т.М., Кузьмин В.А. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. - СПб.: Питер, 2010. — 208 с.108
Отрывок из работы

ГЛАВА 1.ПРОБЛЕМЫ В СТИМУЛИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ РЕШЕНИЯ 1.1 Методы стимулирования труда в нефтегазовой отрасли При стимулировании побуждение к труду выражается в форме компенсации за работу. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» весьма условно, так как они взаимосвязаны. В некоторых случаях ориентация на общение с коллегами, принадлежность к определенному обществу, престижность проявляются у работников сильнее, чем ориентация на получение денежного вознаграждения.[1,с 52] Подбор эффективных форм и систем оплаты труда персонала в нефтяной отрасли имеет очень важное социально-экономическое значение для каждой компании в условиях рыночных взаимоотношений. Формы и системы оплаты труда персонала формируют материальную базу развития человеческого капитала, рациональной эксплуатации рабочей силы и рационального управления персоналом всех уровней. Вознаграждение или компенсация персоналу за выполненную работу играет очень важную роль в формировании трудовых ресурсов компании, в мотивировании, эксплуатации и сбережении нужных специалистов в компании. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения способна вызвать у сотрудников неудовлетворенность размерами или способами подсчета и распределения оплаты труда, что в результате приведет к снижению продуктивности труда, качества продукции и нарушению трудовой дисциплины. Связь вознаграждения персонала с фактическими результатами деятельности каких-либо компаний выполняется с применением различных форм и систем оплаты труда. Они характеризуют механизм зависимости вознаграждения каждого сотрудника от результативности его работы. В любой компании труд, который потрачен определенным сотрудником, можно выразить количеством отработанного им рабочего времени либо объемом выпущенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости показателей, в которых измеряются затраты труда или результаты работы, принято выделять сдельную и повременную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате сумма вознаграждения сотрудника зависит от количества отработанного им рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных им работ и услуг. [16,с 20] В современной практике, на предприятиях нефтегазовой отрасли, часто применяются смешанные системы оплаты труда - одна часть вознаграждения работника (как правило, переменная) находится в зависимости от результатов работы, а другая - от его индивидуальных особенностей (постоянный должностной оклад). Многие руководители вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) уверены, что, если они не предложат достаточную зарплату или большие премиальные, то сотрудники будут лениться, не чувствуя достаточных для работы стимулов. Но главное - это не просто уплатить высокий оклад, а обеспечить своим работникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это выполнение принципов правильности, честности и беспристрастности. Неблагоприятные условия труда, которые нет возможности улучшить, необходимо компенсировать сотруднику, в первую очередь, увеличив время отдыха, предоставив бесплатное питания на работе, обеспечив профилактические и лечебные мероприятия. Доплаты за сменность назначаются за работу в вечернее и ночное время. Доплаты за уровень занятости на протяжении смены вводятся в основном для многостаночников, наладчиков и ремонтников. Также доплаты назначаются при совмещении профессий или функций. Прибавки за производительность выше нормы в виде сдельного приработка могут быть выплачены в случае, если причиной перевыполнения норм стало наличие у сотрудника способностей к определенной работе, которые превышают средний уровень. Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации - льготы, предоставляемые компанией: - оплата медицинских услуг; - покупка страхование на случай утраты трудоспособности; - полная либо частичная оплата расходов на проезд сотруднику к месту работы и обратно; - выдача своим сотрудникам беспроцентных кредитов либо кредитов с очень низким уровнем процента; - предоставление в пользование транспорта компании; - предоставление питания во время работы и прочие расходы. Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в прибыли и в акционерном капитале. Еще один вид вознаграждения, который руководитель может предложить сотруднику - это премиальные выплаты или бонусы. Они могут быть плановыми (например, ежегодные премии), так и внеплановыми, в зависимости от результатов работы сотрудника и являются особым стимулом, поскольку неожиданное поощрение дает сотруднику возможность почувствовать свою значимость (премия в честь дня рождения, премия, которая связанна с успешным выполнением работы и др.). Привязка размера премий к результатам деятельности дает сотрудникам возможность увидеть взаимосвязь между своей работой и результатами деятельности компании, а, следовательно, и размером своей премии. [36,с 54] Разработка стимулов к работе очень актуальна. Современный руководитель должен все время отмечать ценность сотрудника для коллектива и достигнутые результаты, поощрять наличие у него творческого потенциала, хороших качеств и положительных сторон. Эта оценка должна быть максимально объективной и базироваться не на общих впечатлениях, а на точных данных и показателях. Разработка системы стимулов в условиях рынка - это один из самых важных резервов управления компанией, поэтому не следует забывать, что материальные факторы далеко не всегда находятся на первом плане и не должны быть единственной формой вознаграждения за работу. Главное - это привлекательность работы и ее творческий характер. Нематериальные стимулы очень разнообразны и классифицируются на три группы: - социальные; - моральные; - социально-психологические. Применяя их вместе, можно получить высокую эффективность. Социальные стимулы взаимосвязаны с потребностью сотрудников в самоутверждении, с их желанием занимать соответствующее общественное положение, с потребностями в некотором объеме власти. Данные стимулы характеризуются возможностью принимать участие в управлении производством и коллективом, принимать какие-либо решения; перспективами карьерного роста, возможностью выполнять престижную работу. Моральные стимулы взаимосвязаны с потребностями человека в уважении со стороны коллег или в признании его как ценного сотрудника. Признание может быть публичным или личным. [42,с 36] Личное признание означает, что особо отличившиеся сотрудники будут включены в специальные доклады высшему руководству компании. Также их могут лично представить руководителю. Им гарантируют право подписи на документах, в разработке которых они принимали непосредственное участие. Такие сотрудники по случаю праздников или юбилейных дат получают персональные поздравления от администрации. [16,с 45] Публичное признание означает широкое распространение информации о достижении сотрудника в газетах, которые выпускает компания, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо активных сотрудников специальными знаками или грамотами. Очень часто публичное признание подкрепляется премиями, ценными подарками и др. К моральным стимулам относятся критика и похвала. [42,с 14] Социально-психологические стимулы исходят из той роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение - это базовая потребность и условие полноценной жизнедеятельности человека. В связи с этим комфортный климат в коллективе, который обеспечивает адекватное общение, дает возможность сотруднику самореализоваться, и является отличным стимулом к ощущению удовлетворенности сотрудника в работе. Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная связь. Заработная плата, которая является материальным стимулом, повышает оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом, его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального, морального и психологического стимула. [35,с 87] Но если применять только материальный стимул, не применяя моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет функционировать, что приведет к доминированию материальных стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Таким образом, главный стимул, который побуждает сотрудника к эффективному труду - это его материальная заинтересованность, которая реализуется посредством зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и стимулирования труда. Однако, весьма важными составляющими системы стимулирования являются доплаты, бонусы и премии которые могут составлять более 70% от совокупных доходов сотрудника. Весьма важно при материальном стимулировании учитывать также и психологические аспекты, которые влияют на мотивацию персонала. 1.2 Роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений предприятий нефтегазовой отрасли Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности сотрудника. Ситуация, которая сложилась в нашей стране, несет как большие возможности, так и огромные угрозы для каждой личности в плане? устойчивости ее? существования. То есть сейчас существует крайне? высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем: - создание философии управления персоналом; - создание совершенных служб управления персоналом; - применение новых технологий в управлении персоналом; - создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведения отдельной личности; - создание эффективной стимулирующей системы. Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития организации. В таких условиях мотивация трудовой деятельности работников фирмы приобретает особо-важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Общая система мотивации представлена на рисунке 1.1 Рис. 1.1 – Общая система управления персоналом В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов сотрудников (?внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также? термины стимулирования и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. [24,с 102] Со времен появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменились выработкой более сложных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотив – это побуждение человека к действию, направленное на достижение результата (цели). Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.3 Рис. 1.3 – Схема протекания мотивированного процесса Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: [22,с 46] - высокая текучесть кадров; - высокая конфликтность; - низкий уровень исполнительской дисциплины; - некачественный труд (брак); - нерациональность мотивов поведения исполнителей; - слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; - халатное отношение к труду сотрудников; - отсутствие условий для самореализации потенциалов рабочих; - проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы; - низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; - низкий уровень межличностных коммуникаций сотрудников; - сбои в производственном процессе; - проблемы при создании согласованной команды; - слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; - противоречия в отношениях между предпринимателем и сотрудником; - низкая эффективность методов нормативного описания труда; - неудовлетворенность работой работников; - низкий профессиональный уровень персонала; - безынициативность работников; - деятельность руководства негативно оценивается персоналом; - неудовлетворительный морально психологический климат; - недостаточное оснащение рабочих мест; - организационная неразбериха; - недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; - неразвитость соцкультбыта предприятия; - нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; --несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником; - низкий моральный дух в коллективе и в организации; -проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие. Построение эффективной системы мотивации действительно требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. 1.3 Проблемы в стимулировании в нефтяной отрасли и пути их решения Развитие персонала в компании любой отрасли, в том числе и в нефтегазовой – это весьма сложный и длительный процесс. Действия сторон в данном направлении будут эффективны только тогда, когда под них будет подведена научная основа. Ушли в прошлое те времена, когда избранные партийные функционеры перетасовывали кадры так, как им хотелось, а на должности назначались по блату малообразованные и профессионально слабые сотрудники. В наше время, инновационный характер производства, его чрезвычайно высокая наукоемкость и первоочередность вопросов качества продукции откорректировали требования к сотруднику, существенно увеличили значимость уровня профессионализма и творческого отношения к работе. Доминирующий стратегический курс нацелен на высокий уровень образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное увеличение профессионального самовыражения и мастерства. [3,с 69] Для эффективного руководства процессом создания и применения персонала в компании нефтегазовой отрасли используется классификация сотрудников, которая характерна для добывающих и промышленных компаний и состоящая в ранжировании по таким критериям: [49,с 54] а) По категориям: 1) управленческий; 2) производственно-оперативный; 3) вспомогательный. б) По должностям и профессиям: 1)руководители; 2)специалисты; 3)производственный персонал; 4) технический персонал. в) По специальностям: 1)экономисты; 2)финансисты; 3)бухгалтеры; 4)геологи; 5)бурильщики. г) По уровню квалификации: 1)главный инженер; 2)инженер; 3)начальник технологического участка. д) По полу и возрасту: 1)мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; 2)женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет. е) по стажу работы на нефтегазовом предприятии: 1) до 1 года; 2) от 1 до 3 лет; 3) от 3 до 10 лет; 4)свыше 10 лет. ж) По отношению к собственности: 1)работники-собственники имущества предприятия; 2)наемные работники. з) По характеру трудовых отношений: 1) постоянные работники; 2)временные работники. Классификация персонала в компаниях нефтегазовой отрасли представлена на рисунке 1.3 Рисунок 1.3 – Классификация персонала в компаниях нефтегазовой отрасли Руководство персоналом компании нефтегазовой отрасли тесно связано с применением возможностей сотрудников для достижения целей компании. Руководить персоналом - это значит планировать, организовывать, выполнять мотивацию и контроль над образованием, перераспределением, и применением персонала. [21,с 56] Кадровая работа в таких компаниях включает в себя такие компоненты: - подбор и размещение работников; - обучение и развитие работников; - выплата компенсации за выполненную работу; - формирование комфортных условий на рабочем месте; - решение различных трудовых споров и др. Система руководства персоналом создается согласно целям компании, и включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем (рисунок 1.4). Рисунок 1.4 – Состав подсистем системы руководства персоналом в компаниях нефтегазовой отрасли Система мотивации персонала – это набор методов и принципов мотивации рабочих и служащих в компании. В разных компаниях применяются разные виды систем мотивации персонала, но принципы их формирования едины. Можно обозначить 3 группы таких принципов (таблица 1.1). Таблица 1.1 – Система методов и элементов мотивации персонала Административные Экономические Социально-психологические - организационные влияния; - распорядительные влияния; - материальная ответственность и взыскания; - дисциплинарная ответственность и взыскания: - административная ответственность. - плановое ведение хозяйства; - хозяйственный расчет; - оплата труда; - рабочая сила; - рыночное ценообразование; - ценные бумаги; - фазы воспроизводства; - продукции. - партнерство; - мораль; - социальное планирование; - конфликты; - психологическое планирование; - интеллектуальные способности; - тип личности. Данные методы в компаниях нефтегазовой отрасли практически не отличаются от подобных методов других промышленных предприятий. Отличия проявляются только в части применения социально-психологических и экономических методов. Хотя социально-психологические и экономические методы в мотивации персонала многих промышленных компаний носят косвенный характер влияния, в компаниях нефтегазовой отрасли именно они удерживают ведущее место. [6,с 14] Экономические методы мотивации персонала в компаниях нефтегазовой отрасли помогают выявить новые возможности и резервы, что очень важно в переходный период после кризиса. Речь идет о корректировании системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса. Экономическое или материальное стимулирование является методом управления, который опирается на экономические интересы сотрудников. Его базу составляют доходы компании в целом и каждого отдельного сотрудника в зависимости от его личного вклада в деятельность компании. Система экономического стимулирования - это набор создаваемых и внедряемых мероприятий, которые направлены на повышение заинтересованности сотрудников в получении компанией максимально высокой прибыли. Именно тут и выявляется первая особенность экономического метода мотивации персонала в нефтегазовой компании. [12,с 78] Экономическое стимулирование персонала в компаниях нефтегазовой отрасли основано на таких базовых принципах: - высокая важность экономического стимулирования работников; - связь и согласованность целей развития компании с целями экономического стимулирования; - разделение экономического стимулирования, которое направлено на внедрение нужных перемен в структуре производства; - применение экономического стимулирования параллельно с прочими методами мотивации; -применение экономического стимулирования параллельно с экономическими санкциями, которые предусматривают материальную ответственность отдельных сотрудников. Экономическое стимулирование в нефтегазовых компаниях проводится в виде назначения специального уровня материального вознаграждения (зарплата, премия), льгот и компенсаций. Главный элемент стимулирования – это зарплата, которая выступает частью валового внутреннего продукта, отражается в себестоимости произведенной продукции и перераспределяется в рыночной экономике между отдельными сотрудниками в зависимости от количества и качества потраченного труда, а также в зависимости от предложения и спроса на выпускаемую продукцию. Зарплата в целом - это цена рабочей силы, которая совпадает со стоимостью товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворяющих материальные и духовные потребности сотрудника и членов его семьи. Учитывая высокую доходность компаний нефтегазовой отрасли, управляющие таких компаний, могут выделять значительные ресурсы на зарплату персонала. Еще один эффективный экономический метод мотивации персонала, который характерен для нефтегазовых компаний - это участие работников в распределении прибыли путем приобретения ними ценных бумаг. Компании экономических а эффективную при работу воздействием, на такие административным персонал методов и не формируются стимулированием. На базе мотивирован экономическим увеличивается их внедряются организационно-административные методы, профессионализм социально-психологические особенности использования. Главные отрасли практики психологической культуры нефтегазового управления персонала организованно направлены на стимулирование. Данный метод эффективен тем, что каждый сотрудник-акционер имеет личную заинтересованность в увеличении прибыльности компании, поскольку имеет право получить часть прибыли в виде дивидендов. Необходимо также заметить, что экономические методы мотивации, которые применяются в компаниях нефтегазовой отрасли включают формирование планово-экономических показателей и методы их достижения. В результате увеличения эффективности экономических стимулов формируют такие условия, при которых персонал компании мотивирован на эффективную работу не административным воздействием, а экономическим стимулированием. На базе экономических методов управления формируются и внедряются социально-психологические и организационно-административные методы, увеличивается профессионализм и культура их использования. Главные особенности использования на практике методов социально-психологической мотивации персонала в компаниях нефтегазовой отрасли направлены на специально организованное моральное стимулирование, психологическое и социальное планирование. Особенности этих компонентов социально-психологического стимулирования следует рассмотреть подробнее. Моральное стимулирование направлено на удовлетворение духовных, нравственных, а также и физических потребностей работников. Для стимулирования и мотивации сотрудников в современных компаниях нефтегазовой отрасли применяются разные методы, которые побуждают людей более ответственно выполнять свою работу, быть верными своей компании, поддерживать ее имидж и др. При подборе методов стимулирования необходимо учитывать не только материальную заинтересованность, но также и психологические аспекты. Различные теории мотивации дают возможность специалистам служб руководства персоналом нефтегазовых компаний сформировать работоспособную базу для внедрения мер социально-психологического руководства персоналом. Успешный менеджер обязан знать разные теории мотивации и правильно применять классификации потребностей. Удовлетворение потребностей реализуется при помощи вознаграждений. Принято различать такие виды вознаграждений: - внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое работник получает от своей работы, общения с другими сотрудниками и др.; - внешнее вознаграждение – это блага, которые работник получает от компании в виде материального, социального и дополнительного обеспечения. Таким образом, можно оценить важность морального стимулирования, которое менеджер обязан применять для стимулирования своих работников, чтобы обеспечить эффективную деятельность персонала и достичь желаемых результатов. Хорошая работа менеджера по персоналу в области мотивации сотрудников в компании нефтегазовой отрасли приводит к: [49,с 52] - росту оборота и, соответственно, прибыли; - более творческому подходу и активности в сфере внедрения достижений научно-технического прогресса; - повышенному притоку новых работников; - повышению работоспособности сотрудников; - росту сплоченности и солидарности работников; - снижению текучести персонала; - повышению репутации компании. Еще один вид специальных социологических методов руководства персоналом компаний нефтегазовой отрасли – это социальное планирование. Социальное планирование в таких компаниях необходимо для определения социальных критериев и целей, для разработки базовых социальных нормативов и плановых показателей, а также для регулирования взаимоотношений в коллективе. Определение социальных нормативов приводит к упорядочиванию социальных взаимоотношений между социальными группами, коллективами и отдельными сотрудниками путем внедрения разных социальных норм. В качестве конкретных методов социального нормирования можно назвать правила внутреннего трудового распорядка, правила корпоративной этики и формы дисциплинарного влияния. Результатов и сотрудников, образования др. Увеличение заболеваемости, уровня социальное уменьшение работников менее не значимым, является компаний отрасли также психологическое определение нацелено, чем персоналом руководстве планирование.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 71 страница
750 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 71 страница
750 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 74 страницы
750 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 72 страницы
750 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg