Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, МАРКЕТИНГ

Маркетинговые стратегии нефтесервисных компаний как фактор по-вышения конкурентоспособности на внешнем рынке

irina_krut2020 2225 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 89 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.03.2020
Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов по формированию стратегий проникновения нефтяных компаний на внешние рынки нефтегазового оборудования и услуг. В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: • Выявить особенности и факторы формирования маркетинговых стратегий на мировом рынке; • Охарактеризовать виды и этапы разработки стратегий международного маркетинга и факторов успеха их реализации; • Проанализировать маркетинговую среду ПАО «ЛУКОЙЛ» • Охарактеризовать стратегию экспансии на примере компании ПАО «ЛУКОЙЛ» • Обосновать и предложить рекомендации к стратегии развития «ЛУКОЙЛ».
Введение

Мировой рынок нефти является стратегическим товарным рынком в виду лидирующих позиций нефти в топливно–энергетическом балансе мира, широки-ми масштабами международной торговли углеводородным сырьем и стремлением государств к энергетической безопасности. В условиях глобализации процесс товарного обмена между странами приобретает определенные особенности, которые должны учитывать в своей стратегии международные компании. Успешность ведения деятельности предприятия на зарубежных рынках во многом зависит от его способности выявить, понять и учесть требования потребителей других стран, от разработки стратегии поведения фирмы на этих рынках, от наличия тщательно подобранной и впоследствии, выстроенной системы сбыта и продвижения товаров и услуг за пределами страны. Таким образом, необходимым условием повышения конкурентоспособно-сти предприятий в целом выступает разработка конкурентной стратегии.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ. 1.1. Факторы, формирующие конкурентоспособность 4 1.2. Виды маркетинговых стратегий и механизмы их разработки 14 1.3. Особенности стратегий маркетинга на рынке нефтегазового оборудования и услуг 27 ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ БИЗНЕС СРЕДЫ МИРОВОГО РЫНКА НЕФТЕГАЗОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ И СЕРВИСНЫХ УСЛУГ. 2.1. Тенденции и перспективы развития мирового рынка нефтегазового оборудования и сервисных услуг. 2.2. Характеристика основных субъектов мирового рынка нефтегазового оборудования и сервисных услуг. 2.3. Маркетинговые стратегии, реализуемые компаниями на мировом рынке нефтегазового оборудования и сервисных услуг. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПАО «ЛУКОЙЛ» НА РЫНКЕ НЕФТЕГАЗОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ И СЕРВИСНЫХ УСЛУГ. 3.1. Характеристика хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» 3.2 Оценка конкурентоспособности, сформированной в результате реализации маркетинговой стратегии. 3.3. Разработка маркетинговой стратегии ПАО «ЛУКОЙЛ» по повышению её конкурентоспособности. 3.4. Прогноз результатов реализации стратегии ПАО «ЛУКОЙЛ» ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
Список литературы

1. Виханский О. С. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. - 2011. - №3. -С. 105-126. 2. Владимирова Н.М. Стратегия международной компании и внешняя среда// Российское предпринимательство.- 2012. - №12, вып.2.- С.42-46 3. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 608с. 4. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт ; [пер. с англ. С. Жильцова]. - 6-е изд. - СПб. : Питер, 2011.- 654с. 5. Евстигнеева Л. Экономический рост: либеральная альтернатива. - М.: Наука, 2012. – 467с. 6. Зайцев А.В. Конкурентная стратегия: как преодолеть «пропасть реализации»?//Российское предпринимательство.-2012.-№2, вып.2.- С.53-58 7. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов/ [К.В. Балдин [и др.] [К.В. Балдин [и др.] — М.: Академия, 2012. — 368с. 26. 8. Казаков В.В. В чем заключается стратегическое мышление?//Российское предпринимательство.-2012.- №12, вып.1.-С.38-43 9. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело, 2012. – 568 с. 10. Майкл Портер: Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; — М. : «Альпина Паблишер», 2011. — 454 с. 11. Майкл Портер Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. — М.: «Альпина Паблишер», 2008 (2-е изд. — 2008). — 720 с. 12. Н.-Г. Олве, К.-Й. Пети, Ж. Рой, С. Рой. Баланс между стратегией и кон-тролем /Пер. с англ. Е.Колотвиной. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с. 13. Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг: учебник. – ИН-ФРА-М, 2014 14. - Роджер Бест, Маркетинг от потребителя, М., 2011 15. Филип Котлер Ф., Основы маркетинга. (http://www.klex.ru/8zp) 16. Официальный сайт ПАО «ЛУКОЙЛ» электронный ресурс www.lukoil.ru 17. Нефть, Газ, Бизнес журнал., электронный ресурс: www.oil-gas.ru 1. Астафьева Н.В. Инновационное развитие экономических систем: теоретико- методологические основы / Н.В. Астафьева // Вести. Сарат. гос. техн. ун-та. - Саратов. 2013. - № 1(30). 2. Мальцев Ал. А. Минерально-сырьевой комплекс мировой экономики: теория и практика развития. Екатеринбург, 2010 – 255 с. 3. Климовец О.В. Международный маркетинг – менеджмент: Курс лекций с пакетом учебно-методической поддержки / Под общ. ред. проф. В.И. Черенкова – Изд. 2-е, перераб. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. 4. Климовец О.В. Россия в процессах транснационализации. М.: Экономика, 2011. – 374 с. Ксенофонтова О. В., Этова Е. В. Маркетинг как инструмент регулирования хозяйственной деятельности и снижения рисков на предприятиях нефтегазовой отрасли // Концепт. — 2015. — Перспективы интеграции экономического и гуманитарного образования в туризме и гостеприимстве: теория и практика. — ART 95589 Пельменёва А. А. Возможности маркетинговых исследований нефтяной и газовой отраслей // Успехи современного естествознания. — 2008. — № 12. — С. 59–60; Toni Guffei. Marketing Strategies in the Oil & Gas Services Sector // LinkedIn. URL: https://www.iea.org/oilmarketreport/omrpublic/ (дата обращения: 22.02.2016). Ahmad Assaf Alfadly. Kuwait National Petroleum Company (KNPC). Marketing Strategy in Oil Sector // International Journal of Marketing Studies. — 2011. — № Vol. 3, No. 1. — С. 45–49. 2016 Oil and Gas Trends // strategyand.pwc. URL: http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2016-oil-and-gas-trends (датаоб-ращения: 22.02.2016). International Energy Agency: Oil market report // URL: https://www.iea.org/oilmarketreport/omrpublic/ (датаобращения: 22.02.2016). Качалкина К. Г. Маркетинговые стратегии в нефтегазовой отрасли [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 46-49. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/173/9896/ (дата обращения: 07.05.2018).
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. Факторы, формирующие конкурентоспособность 1.1 Факторы, формирующие уровень конкурентоспособности Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возмож-ность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия. Часто понятие «конкурентоспособность предприятия» сводят к понятию «способность предприятия производить конкурентоспособный товар». Так, под конкурентоспособностью фирмы подразумевается способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутренних и внешних рынках. А. Воронов подтверждает, что «конкурентоспособность предприятия — это его способность выпускать и продавать конкурентоспособные товары». Однако, учитывая, что в настоящее время предприятия могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных товарных (отраслевых) рынках в рамках стратегий диверсификации, уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Наличие одного или нескольких видов конкурентоспособной продукции в номенклатуре не означает еще, что предприятие тоже является конкурентоспособным. Прежде всего следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность организации, несмотря на их взаимообусловленность, отличаются по своей сущности: ? определяются и применимы к разным временным промежуткам (конкурентоспособность продукции определяется в любой краткий проме-жуток времени, а конкурентоспособность организации применима к до-вольно длительному периоду времени); ? конкурентоспособность организации зависит от уровня конку-рентоспособности всего ассортимента продукции и эффективности каждого вида деятельности; ? конкурентоспособность продукции является необходимым, но недостаточным условием конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособности товара». Конкурентоспособность предприятия — интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п. Рассмотрение конкурентоспособности организации через призму конкурентоспособности продукции — подход, реализуемый на оперативном или тактическом уровне управления, предполагающий принятие управленческих решений, позволяющих локализовать неблагоприятную ситуацию и минимизировать возможные потери. Стратегическая же конкурентоспособность возможна при наличии у организации устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, одним из которых является альтернативный набор стратегий конкурентоспособности организации. Обеспечение конкурентоспособности организации предполагает три уров-ня: оперативный, тактический и стратегический. Обеспечение конкурентоспособности на оперативном уровне означает обеспечение конкурентоспособности продукции. Критерием конкурентоспособ-ности в данном случае является показатель конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность на тактическом уровне характеризуется общим со-стоянием предприятия. Критерием конкурентоспособности в данном случае является комплексный показатель состояния предприятия. Обеспечение конкурентоспособности на стратегическом уровне означает обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Критерием конкурентоспособности в данном случае является рост стоимости предприятия. Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Цели, как правило, имеют временную привязку. Поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенною времени. Конкурентоспособность предприятия как характеристика оценки конечных результатов деятельности предприятия на рынке является показателем относи-тельным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели, используемые для оценки конкурентоспособности предприятий-конкурентов. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической. Ее изменение во времени обусловлено как внешними, так и внутренними факто-рами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляе-мых параметров. Конкурентоспособность предприятия отражает эффективность использова-ния экономического потенциала предприятия. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы: ? государственная политика в отношении экспорта и импорта; ? уровень экономического развития страны: ? государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров; ? эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг; ? уровень развития инфраструктуры в стране; ? развитие научно-технологического потенциала; ? наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов; ? амортизационная налоговая и финансово-кредитная политика, включая раз-личные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; ? таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты: ? система государственного страхования; ? участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприя-тия; ? государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; ? государственный надзор и контроль за соблюдением: обязательных требова-ний стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; ? правовая защита интересов потребителя; ? основные характеристики рынка: его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; ? деятельность общественных и негосударственных институтов. Внутренние факторы: ? производственная и организационная структура предприятия; ? технологии; ? учет и регулирование производственных процессов; ? уровень квалификации персонала; ? качество менеджмента; ? информационная и нормативно-методическая база управления; ? оборудование; ? функционирование системы менеджмента качества; ? уровень стратегического управления; ? масштабы применения аутсорсинга; ? развитость сбытовой (дилерской) сети; ? степень защищенности конфиденциальной информации (безопасность систе-мы информационного обеспечения); ? масштабы применения современных информационных технологий; ? использование сети Интернет для продажи продукции; ? ориентация на экономику, основанную на использовании знаний (экономика знаний); ? регулярность привлечения инвестиций в развитие производства; ? размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы; ? масштабы использования достижений НТП; ? репутация (гудвилл) предприятия; ? мотивация персонала на повышение качества товара; ? наиболее существенные стратегические конкурентные преимущества; ? эффективная конкурентная стратегия; ? своевременность проведения реструктуризации (слияние, поглощение, разде-ление); ? стоимость предприятия (бизнеса), отражающая его инвестиционную привле-кательность. Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно дей-ствуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обес-печения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внут-ренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы. Однако следует отметить, что при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями. Применяемые на предприятии технологии формируют требования к коли-чественному и качественному составу основных производственных фондов, си-стеме коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации. В свою очередь вышеназванные требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса. Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных технико-технологических условий произ-водства, необходимо также уделять внимание формированию адекватной данным условиям системы менеджмента на предприятии. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важнейшую роль играет уровень качества управления организацией, т.е. уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести деловые операции в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы считают ключевыми в определении конкурентоспособности организации на рынке. Майкл Портер напрямую связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и отрасли, он представляет в виде больших групп. Людские ресурсы — количество, квалификация и стоимость рабочей силы. Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлек-троэнергии, рыболовных угодий: климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия. Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной информации. влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках. Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприя-тия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах. Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции: транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов: основные и развитые. Основные факторы — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная, полуквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал. Развитые факторы — современная инфраструктура обмена информацией. высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами. Деление факторов на основные и развитые является условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначитель-ные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими пре-имущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих в основном стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности пред-приятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов — использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Особенностью развитых факторов является то. что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы. Другим признаком деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М. Портера делятся на два вида: общие и специализированные. Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Как правило, они дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Специализированные факторы — это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания. Примером служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения. В основе следующего признака классификации факторов конкурентоспо-собности предприятия лежит его способность оказывать влияние на них. Это внешние факторы (проявление которых в малой степени зависит от предприятия) и внутренние (почти полностью определяемые руководством организации). Конкурентоспособность — интегральная характеристика. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке, ресурсов предприятия, менеджмента и предпринимательской идеи. Текущая конкурентоспособность предприятия связана с конкурентоспособностью предложения на рынке. Предложение включает продукт, цену и сопутствующие услуги, а в общем случае — все, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента. Часто предприятие имеет несколько предложений (дифференциация), при этом можно говорить об интегральной конкурентоспособности всего продуктового портфеля. Маркетинговый подход к определению конкурентоспособности предпола-гает, что предложение конкурентоспособно, если оно имеет на данном потреби-тельском сегменте одну или более потребительские характеристики, лучшие, чем у товаров-аналогов (при этом данные характеристики признаются потребителями ведущими). Индикатором актуальности потребительской характеристики может являться, например, статистика вопросов покупателей, задаваемых при приобретении продукта. Потребители заинтересованы не в абсолютно лучшем по всем характеристикам продукте, а в том, который удачно сочетает качества, наиболее востребованные на данном сегменте рынка, и часто готовы поступиться отдельными характеристиками продукта ради улучшения других. Долгосрочная конкурентоспособность определяется конкурентоспособно-стью ресурсов (потенциала) предприятия: финансовых, материальных, техноло-гических, управленческих, информационных, кадровых, интеллектуальных и других (в частности, как особый вид ресурса можно рассматривать лояльность покупателей). Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. В условиях конкуренции ресурсную базу необходимо поддерживать в со-стоянии, актуальном условиям рынка. Эффективное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Значение данной составляющей особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия. Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов, это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, которого требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности предприятия. Связующим элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, поддержания и развития потенциала, управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи. На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как: ? товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, ры-ночная стоимость бизнеса); ? товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его расширение — диверсификацию). 1.2 Виды маркетинговых стратегий и механизмы их разработки Конкурентная стратегия – это план действий компании, направленный на использование своих преимуществ относительно других участников рынка, а так же определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению доминирующей позиции на рынке. Иначе говоря, при разработке конкурентной стратегии компания сталкивается с необходимостью определения и оценки своей конкурентоспособности. [3] Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: . Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. [6] . Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может про-изойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. . Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стра-тегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. . Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придержива-ются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта страте-гия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, круп-ные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. [8] Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: -проверку стратегии на соответствие целям организации; -сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; -формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей; -установление сроков решения задач (по этапам); -определение потребностей в ресурсах. По мнению Ф. Котлера [14], фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: 1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. . Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных страте-гий претендент может использовать следующие варианты атак: -«фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов. -«окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка. -«обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освое-нию новых рынков. -«атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами. 3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны при-держиваться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника . Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества / цене, на обслуживании, на каналах распределения.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Маркетинг, 46 страниц
1150 руб.
Дипломная работа, Маркетинг, 93 страницы
2325 руб.
Дипломная работа, Маркетинг, 43 страницы
1075 руб.
Дипломная работа, Маркетинг, 69 страниц
650 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg