Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПЕДАГОГИКА

Разработка программы развития профессиональных и корпоративных компетенций молодежи.

irina_krut2020 456 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 38 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 20.03.2020
Целью курсового проекта является разработка программы развития профессиональных и корпоративных компетенций молодежи. В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи: 1. Изучение теоретико-методологических основ развития профессиональных и корпоративных компетенций молодежи. 2. Разработка программы по развитию профессиональных и корпоративных компетенций молодёжи. Объект исследования – профессиональное развитие компетенций сотрудников предприятия. Предмет работы – особенности оценки профессиональных и корпоративных компетенций молодёжи. При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом; материалы из интернета статей.
Введение

В современных условия работы большое внимание уделяется такой проблеме, как развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодежи. С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению. Актуальность данной темы заключается в том, что в современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке. Психологи долгое время проводили исследования на тему того почему же сотрудники, которые имеют дипломы, большой послужной список и отлично проходящие отборочные профессиональные тесты, зачастую так неэффективно справляются со своей работой. Психологи выявляли на какой основе можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником. И после многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его компетенции.
Содержание

Введение……………………………………………………………………………3 1. Теоретико-методологические основы изучения профессиональных и корпоративных компетенций молодежи.. ………………………………….…..5 1.1 Определение и виды компетенций…………………………………………….5 1.2 Определение и структура модели компетенций………………………………9 1.2.1 Этапы разработки модели компетенций……………………………………..9 1.3 Применение компетенций…………………………………………..…………11 1.4 Развиваемость компетенций и стратегии их развития………………………13 1.4.1 Стратегии развития компетенций………………………...…………………14 1.4.2 Принципы развития FIRST………………………………………………….15 1.4 Методы оценки компетенций персонала ………………………………....16 1.4.1 Что дает оценка компетенций персонала………………………………….16 1.4.2 Уровни оценки компетенций персонала…………………………………..17 1.4.3 Технология оценки персонала по компетенциям………………………….18 1.4.4 Методы оценки компетенций персонала………………….………………..18 1.5 Способы повышения профессиональной компетенции молодежи…………19 2. Проект программы развития профессиональных и корпоративных компетенций молодежи…………………………...……………………………….22 2.1Устав проекта………………………………………..…………………………..22 2.2 Описание содержания проекта……………………………………………...…24 2.3 План управления проектом…………………………………………………….27 2.4 Проектная документация……………………………………………………....31 Заключение………………………………………………………………………….37 Список использованной литературы…………………….………………………..38
Список литературы

1. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. - 2004. 2. Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. 2012. 3. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция / М.А.Лукашенко. 2012. 4. Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// 2002. 5.Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education URL: http://www.smart-edu.com (дата обращения 21.04.2018) 6. Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. URL: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm (дата обращения 4.05.2018) 7. Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. 2002. 8. Болонский процесс. Компетентностный подход // URL: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03 (дата обращения 10.04.2018) 9. Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность (критерии качества).// URL: www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html (дата обращения 21.04.2018) 10. Психология. Компетенция персонала. URL: https://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html (дата обрашения 11.04.2018)
Отрывок из работы

1. Теоретико-методологические основы изучения профессиональных и корпоративных компетенций молодежи. 1.1 Определение и виды компетенций Как мне удалось выяснить из интернет ресурсов, что большинство специалистов по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи с этим сразу же хотелось бы сказать, что компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей, а компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области. Из этого можно сделать вывод, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. На сегодняшний день есть два основных подхода к пониманию компетенций: 1. Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника: Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. 2. Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется такое определение, как компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей. Например: умение ставить четкие цели, планирование и организация, лидерство, ориентация на результат, сбор и анализ информации, генерирование и накопление идей, навыки коммуникации, умение работать в группе, адаптивность к изменениям, личное развитие. Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационная компетенция полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполните­лей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных результатов в работе. Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и ценности в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам. Компетенции бывают: Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей. Природные – базовые качества личности (эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов. Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты. Компетенции различаются по уровням на: 1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных. Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения. Компетенции следуют из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д. 2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций. 3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Профессиональная компетентность - это характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. 1.2 Определение и структура модели компетенций Для того чтобы компетенции использовались эффективно их объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые образуют так называемую модель компетенций. Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание, если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. 1.2.1 Этапы разработки модели компетенций Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций. 1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. 2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности. 3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется. 4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой. 5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента. 1.3 Применение компетенций Большинство компаний применяют модели компетенций, для того, чтобы связать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через объединение требований к сотрудникам. Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются: потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом. Но основным способом использования компетенций сегодня является оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной. Оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ, например для организаций: 1.Возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа". 2.Возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню. 3.Согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании "ценных качеств" работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать. 4.Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития. 5.Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры. 6. Возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но успешно прошедших оценку. А для сотрудников: 1.Лучшее понимание того, что они делают, какие требования к ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ. 2.Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах. Введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования, но оно еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект. Поэтому, применяя компетенции очень важно понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам. 1.4 Развиваемость компетенций и стратегии их развития Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения – наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями. Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие. Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры. Дело в том, что мотивация – это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени. Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период. Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма – очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями. 1.4.1 Стратегии развития компетенций 1. Развитие слабых сторон Особенности: совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе. Ограничения: не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация». 2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных Особенности: компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы убрать недостаток в уровне развития других компетенций. Ограничения: склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях. 3. Комплексный подход к развитию компетенций Особенности: сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении. 1.4.2 Принципы развития FIRST Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST (рис.1) Рис.1 – Принципы развития FIRST Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) – определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования; Implement something every day (регулярно практикуйтесь) – регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»; Reflect on what happens (оценивайте прогресс) – постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач; Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) – используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям; Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)– непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом. 1.4.3 Методы развития компетенций Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями: 1. Tell (изучение теории) – выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы). 2. Show (обучение на опыте других) – выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей. 3. Do (применение на практике) – освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью. 1.4 Методы оценки компетенций персонала 1.4.1 Что дает оценка компетенций персонала Оценив компетенции персонала, руководство может проводить обоснованную кадровую политику – от увольнений некомпетентных работников, до премирования или повышения наиболее перспективных и компетентных. Компетенция также может служить весомым основанием для приема нового сотрудника в штат компании. Проведение оценки профессиональных компетенций является обязательным условием для введения системы грейдов – увеличения заработной платы соразмерно уровню квалификации и компетенции персонала в рамках занимаемой должности. Оценка позволят сделать процесс присвоения нового разряда более объективным. Она исключает влияние множества субъективных факторов, таких как личностная антипатия или симпатия со стороны руководства. Присвоение новых разрядов или повышение грейда должно быть максимально формализованным и доведенным до автоматизма, основываться исключительно на объективных данных проведения оценки профессиональных компетенций. 1.4.2 Уровни оценки компетенций персонала Процесс проведения оценочных мероприятий можно условно разделить на несколько основных уровней: 1.Подготовка. Сюда входит сбор необходимой информации, составление списков сотрудников, чью компетенцию необходимо оценить, составление программы оценки; 2.Выбор методики проведения оценочных мероприятий. Введение системы оценок компетенции, определение основных направлений оценки, составление оценочной шкалы; 3.Выбор лиц, ответственных за проведение оценочных мероприятий (или привлечение сторонних оценочных центров); 4.Проведение оценочных мероприятий; 5.Принятие соответствующих управленческих решений на основании полученных данных.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Педагогика, 32 страницы
384 руб.
Курсовая работа, Педагогика, 32 страницы
384 руб.
Курсовая работа, Педагогика, 54 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Педагогика, 33 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Педагогика, 37 страниц
390 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg