Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

irina_krut2019 1550 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 62 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 15.02.2020
Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования. Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ООО «ТД «Аркада», определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность. Задачи исследования: ? Изучить теоретические основы мотивации персонала; ? Охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние; ? Проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала; ? Выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения; ? Предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации; ? Предложить мероприятия по улучшению охраны труда на предприятии; ? Показать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий. Основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.
Введение

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Задача руководства любой организации - наладить работу этого «мотора». Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда. В этом актуальность темы дипломного проекта. В качестве объекта бакалаврской работы было выбрано предприятие ООО «ТД «Аркада», занимающееся производством электрического и электронного оборудования для автотранспортных средств.
Содержание

Введение .................................................................................................................3 1 Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия…..............................................................................5 1.1 Сущность и роль мотивации персонала……………………….……………..5 1.2 Основные теории мотивации…………………………….…………………...8 1.3 Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда……………………………………………………..………………………..12 2 Анализ деятельности предприятия (на примере ООО «ТД «Аркада»)..............................................................................................................25 2.1 ООО «ТД «Аркада», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия…………..………………………………..25 2.2 Анализ технико-экономических показателей работы ООО «ТД «Аркада».................................................................................................................33 2.3 Анализ себестоимости произведенной продукции………………………..36 2.4 Анализ заработной платы и производительности труда…...……………..40 3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «ТД «Аркада»……………………………………………………………..…………..48 3.1 Оценка организационной экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению мотивации на предприятии..…………………………………………………………………….49 3.2Оценка затрат и эффективности предложенных мероприятий.......................................................................................................... 50 Заключение ..........................................................................................................56 Список использованных источников .............................................................61
Список литературы

1.Андреева, Э. Эффективность социального пакета // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - №1. - С. 31. 2. Арт, Я. Уханова Ю. Как убедить людей работать «за совесть»? // Карьера. - 2016. - №5. - С. 48. 3. Аширов, Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 432 с. 4. Аллин, О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2015. - 248 c. 5. Амстронг, А. Стивенс Т. Оплата труда. – Днепропетровск: изд-во Баланс, 2013. - 572 с. 6. Аширов, А.Д. Трудовая мотивация. – М.:ТК Велби, изд-во «Проспект», 2014. – 160 с. 7. Аширов, Д.А., Организационное поведение. - М.: Проспект, 2015. - 360 с. 8. Бердников, А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. – 2015. - N 9. 9. Балашов, Ю.К. Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. 2017. - №8. - С. 46. 10.Блинов, А.О. Василевская О. В., Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2014. - 411 с. 11.Верещагина, Л.А. Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва,2015. - 156 c. 129 12.Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2015. - N 4. 13.Вардаян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2015. - N 10. 14.Варенов, А.В. Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. – СПб: Речь, 2016. – 158 с. 15.Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2016. - 480 с. 16.Виханский, О. С. Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2015. - 365 с. 17.Вишнякова, М. Охота на менеджера в кризисный период // Управление персоналом. - 2017. - С. 241. 18.Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2016. - 541 с. 19.Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2016. – 320 с. 20.Горелов, Н.А. Принцип морковки. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 276 с. 21.Гонова, А.А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2011. - N 1/2. 22.Денни, Р. Мотивация для победы – М.: изд-во «Фаир». – 2017. - 267 с. 23.Дипроуз, Д. Мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 256 с. 24.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – 371 с. 25.Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2015. - N 13. 26.Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2017. - 224 c. 130 27.Кинан, К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 80 с. 28.Лукьянчикова, Т.Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. - 2016. - N 7. 29.Ландсберг, М. Дао мотивации. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2015. – 192 с. 30.Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2015. - 254 c. 31.Суслова, И.М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические библиотеки. - 2017. - № 12. - С. 5-12.Свердловская ОУНБ 32.Шапиро, С.А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2015. - 224 c. 33.Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: Питер, 2017. – 405 с.
Отрывок из работы

1 Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 1.1 Сущность и роль мотивации персонала При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям [6, с. 121]. Выделяют следующие виды мотивации персонала: 1. Материальная мотивация; 2. Социальная мотивация; 3. Психологическая мотивация. Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Материальная мотивация может серьезно влиять на соблюдение работниками дисциплины, так как она предусматривает как положительный, так и отрицательный характер воздействия. Повышение лояльности и личной заинтересованности работников. Методы материальной мотивации предусматривают повышение личной инициативы каждого из сотрудников и дают возможность обеспечить их лояльность к своему работодателю. Удержание и привлечение высококвалифицированных работников. Сотрудники с высокой квалификацией по статистике гораздо чаще остаются работать в организациях, где действует эффективная система материальной мотивации. Улучшение имиджа организации. Использование дополнительных социальных гарантий и вознаграждений повышает общий имидж любой организации, и поэтому является одной из целей внедрения системы материальной мотивации работников [11, с. 32]. По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на: Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его. Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы. По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на: Позитивные. К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий. Негативные. К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера. Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. 1.2 Основные теории мотивации Основной целью теорий мотивации является выяснение причин, которые побуждают человека к деятельности. Теории мотивации к работе делятся на две группы: 1) содержательные; 2) процессуальные. Содержательные теории изучают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. Базируются данные теории на анализе потребностей человека. К сторонникам такого подхода относятся: - А. Маслоу; - Ф. Герцберг; - Д. Мак-Клелланд. Согласно теории мотивации по А. Маслоу потребности человека можно разделить на группы: Первичные: 1. Физиологические потребности; 2. Потребность в безопасности; Вторичные: 1. Социальные потребности; 2. Потребности в уважении; 3.Потребности в реализации своих возможностей. Сущность данной теории заключается в том, что перечисленные потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Таким образом, по теории мотивации Маслоу, для человека приоритетными являются первичные потребности, что сказывается на их мотивации. Следовательно, перед тем, как перейти на более высокий уровень мотивации необходимо удовлетворить низкие потребности. В свою очередь, самая высокая потребность ? в реализации своих потенциальных возможностей может быть удовлетворена полностью. Тем не менее, стоит отметить, что первичные потребности могут не быть удовлетворены полностью. Главное условие, чтобы эти потребности, были удовлетворены в большей степени, чем вторичные. Основным недостатком рассматриваемой теории является то, что она не учитывает индивидуальные отличия людей. Это объясняется тем, что все люди разные, следовательно, и предпочтения их будут неидентичными. Поэтому руководитель, стремящийся к эффективному стимулированию своих подчиненных, должен принимать во внимание их индивидуальные предпочтения. Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Герцберга и Мак-Клелланда. Согласно теории Герцберга все потребности человека можно разделить на две группы: 1) гигиенические ? факторы, удерживающие на работе: размер заработной платы, условия труда и межличностные отношения. Стоит отметить, что недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. 2) мотивирующие ? факторы признание заслуг, достижение, ответственность. Как и Маслоу, в своей теории Герцберг рассматривает потребности в строгой иерархии. Кроме того, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности, а мотивации имеют общие черты с потребностями высших уровней. Однако, в отличие от выше рассматриваемой теории, Герцберг допускает возможность перехода от одного уровня к другому в различной последовательности. Таким образом, по теории Герцберга, для того, чтобы сотрудники были удовлетворены трудовой деятельностью, руководитель должен сначала обеспечить наличие гигиенических факторов, а затем ? факторов мотивации. В отличие от теории Маслоу, в теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда важное значение занимают вторичные потребности: социальные, успех и власть. При этом, Мак-Клелланд рассматривает эти потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Руководители должны способствовать повышению квалификации своих сотрудников, проводить аттестации. Что касается первичных потребностей, то, по мнению Мак-Клелланда они является практически удовлетворенными. Процессуальные теории ориентированы на процесс достижения цели. К данным теориям относятся: - теория ожидания В. Врума; - комплексная теория Портера-Лаурера [24, с. 211]; - Теория постановки целей Э. Локка. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его теории ожиданий лежит гипотеза, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение конкретной цели только в том случае, когда уверен в вероятности удовлетворения своих потребностей. Согласно теории ожидания Врума, мотивация возможна лишь тогда, когда высокие значения имеют следующие показатели: 1) «Усилия-результаты». Так, если человек чувствует, что между затраченными усилиями и полученными результатами отсутствует прямая связь, в этом случаи мотивация будет ослабевать; 2) «Результаты-вознаграждение». Речь идет об ожидание вознаграждения в ответ на полученный уровень результатов. Если сотрудник уверен, что выполнение каких-либо показателей в труде, он получит повышение к заработной плате, его мотивация повысится; 3) «Ожидаемая ценность вознаграждения». Представляет собой степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Вознаграждения делятся на: - внешние: заработная плата, доплаты, социальные льготы; - внутренние: самоуважение, чувство внесения важного вклада в общую работу. Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих. Теория Врума, в отличие от теории Маслоу и Герцберга не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. В комплексной процессуальной модели Л. Портера и Э. Лаулера можно выделить следующие переменные: а) затраченные усилия; б) восприятие; в) полученные результаты; г) вознаграждение; д) степень удовлетворенности. Таким образом, в данную теорию включены элементы теории ожиданий Врума. В соответствии с теорией Портера-Лаулера, полученные результаты находятся в зависимости от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением. Авторы теории полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Следовательно, высокая результативность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Суть процессуальной теории Э. Локка состоит в том, что люди, которые ставят перед собой высокие цели, прикладывают к этому больше усилий и выполняют свою работу более качественно. Основными положениями данной теории являются: 1.Конкретизация цели; 2. Уровень сложности задачи находится в диапазоне от среднего до высокого; 3. Сотрудник должен с помощью обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели; 4. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке своих целей эффективнее, чем, когда ему назначают эти цели; 5. Помимо внешних вознаграждений человек получает и внутреннее вознаграждение [17, с. 92] Можно сделать вывод, что принципами мотивации следует считать справедливое распределение доходов, предоставление новых возможностей для продвижения в должности и создание атмосферы взаимного доверия. Следует помнить, что способы стимулирования зависят от общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Способы стимулирования труда подразделяются на две группы: материальные и моральные. Рассмотрим каждую из групп подробнее. 1.3 Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ООО «ТД «Аркада». Но следует отметить, что В. Бовыкин подчеркивает, что решить проблему мотивации можно, только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места [15, с. 347]. Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула: Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) [26, с. 43]. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри ( рисунок 1.2) [27, с. 12]. Рисунок 1.2 – Мотивообразование Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2. (II)). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. 1) исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде; 2) преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы; 3) преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования; 4) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [3, с. 322]. Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе. СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: – Поддержание требуемой производительности; – Повышение производительности; – Поддержание норм организации; – Совершенствование норм организации [11, с. 59]. Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда: ? Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации. ? Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника. ? Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника. Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований: 1) общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»); 2) нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок; 3) профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 96 страниц
990 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 95 страниц
500 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 82 страницы
2050 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 79 страниц
1975 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 63 страницы
1575 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 59 страниц
1475 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg