Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегии диверсификации как механизм повышения устойчивости компании на примере компании ПАО «РЖД»

irina_krut2019 1325 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 53 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 22.01.2020
Актуальность данной работы обосновывается важностью внедрения стресса диверсификации в деятельность организации, так как это одна из стратегий, активно влияющая на рыночную устойчивость компании. В настоящее время рынок потребительских товаров и услуг находится на той стадии, когда от эффективности разработанной стратегии зависит успешность всей хозяйственной деятельности предприятия. Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов по внедрению стратегии диверсификации в организации и проведение стратегического и управленческого анализа на примере ОАО «РЖД». Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: • изучение теоретических основ разработки и внедрения стратегии диверсификации; • исследование сути формирования данной стратегии; • выявление особенностей стратегии, анализ ее положительных и отрицательных факторов; • рассмотрение типологии стратегии диверсификации; • анализ финансово-хозяйственной деятельности организации; • анализ внешней среды организации; • разработка рекомендаций по улучшению стратегической системы управления компании ОАО «РЖД». Объектом исследования выступает ОАО «РЖД». Предмет исследования – формирование стратегии диверсификации в организации для улучшения ее деятельности. Курсовая работа обусловлена поставленными целями и задачами проводимого исследования и состоит из введения, трех глав, включающих в себя несколько подпунктов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Введение

Значимость стратегии, позволяющей организации уверенно держаться на рынке в процессе конкурентной борьбы и получать прибыль в долгосрочной перспективе, набирает активные обороты в течение последних двадцати лет в странах Запада и постепенно вводится и в Российской Федерации. Открытие новых возможностей для бизнеса, ускорение изменений в окружающей среде, изменение вкусов и потребностей потребителей, высокая развитость информационных сетей и широкая доступность передовых технологий привели к углубленному изучению различных видов стратегий. В настоящее время в нашей стране, как и во всем мире, происходит усиление конкуренции среди различных организаций, вследствие чего руководители обязаны уделять усиленное внимание поиску новых инструментов и методов управления, осваивать техники по повышению уровня конкурентоспособности внутри своей компании. Вот почему невозможно представить себе плодотворную деятельность предприятия без наличия сильной и продуманной стратегии. Пару лет назад в процессе рыночных реформ первостепенным считалось изменение среды функционирования предприятия, на сегодняшний день в приоритете находятся процессы реорганизации самого предприятия. Одним из самых эффективных вариантов такого решения является внедрение процесса диверсификации в деятельность организации. Стратегия диверсификации открывает для организации огромные горизонты, так как она позволяет усилить конкурентные преимущества, уменьшить величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности и в целом успешно влияет на эффективное функционирование организации как в короткий промежуток времени, так и в долгосрочной перспективе.
Содержание

Введение 3 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК МЕХАНИЗМА ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ. 5 1.1 СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 5 1.2 ВИДЫ И ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 10 1.3 ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 14 Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВА РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД» 18 2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РЖД» 18 2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПАО «АВИАКОМПАНИЯ «СИБИРЬ» 25 2.3 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» 35 Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПАО «РЖД» С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ 43 Заключение 46 Список использованной литературы 49 Приложения 51
Список литературы

1. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: учеб. пособие для вузов / И. Ансофф; под общ. ред. Л.И. Евенко; авт. вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 569 с. 2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - Таганрог: ТТИ ЮФУ. - 2010. - С. 344. 3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) – М.: ИНФРА-М, 2014 – 285 с. 4. Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 258 с. 5. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ 3-е изд. - М.: Вершина. - 2008. - С. 480. 6. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст]: учебное пособие/ В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 160 с. 7. Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. - 2011.- Вып. 4. 8. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. - 210 с. 9. Дресвянников, В. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия [Текст]/ В. Дресвянников// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 8. – C. 93-101. 10. Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 415 с. 11. Ерофеев П.Ю. Особенности концепции устойчивого развития / П.Ю. Ерофеев // Экономическое возрождение России. - 2012. - №3 (13). - С. 20-29. 12. Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2010. - № 7. - С. 31-35. 13. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С.88-129. 14. Макаров А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия. - М.: Библиогр. - 2010. - С. 27. 15. Мелькина, Н.Н. Проблемы стратегического развития предприятия [Текст]/ Н.Н. Мелькина// Регионология. – 2006. - № 1. – С. 65-73. 16. Мескон М., Майкл А., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ. яз. - М.: Дело. - 1999. - С. 800. 17. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: «Буквица». - 2001. - С. 365. 18. Официальный сайт компании ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]: URL http://www.rzd.ru/ (дата обращения 23.05.2018) 19. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник. 2-е издание/ А.В. Тебекин – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 333 с. 20. Шадченко Н.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие для преподавателей и студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» / Н.Ю. Шадченко. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 48 c. — 978-5-4486-0001-2. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62888.html
Отрывок из работы

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК МЕХАНИЗМА ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ. 1.1 СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ На данный момент такое явление как «диверсификация» изучается многими исследователями, и количество подходов к данному явлению неуклонно растет, рассматривая диверсификацию в целом, необходимо обратиться к нескольким подходам к определению данного термина. По мере того, как развивается наука, бизнес сфера и мир в целом, термин «диверсификация» и подходы к его изучению находятся в постоянном процессе изменения, и найти единственный точный подход не представляется возможным. Если рассматривать конкретные примеры, то можно заметить, что Р. Питс и Х. Хопкинс определяют диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон – как способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска, который: 1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса; 2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки; 3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения [14, с. 27]. В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что вызывает изменения в административной структуре и в других управленческих процессах. Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков. А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, поскольку основные отрасли компании уже перестали приносить достаточную прибыль [12, с. 31-35]. Рассматривая любое понятие в данный период времени можно обратить внимание, что все они трансформируются под давлением неизменно меняющихся реалий, понятие «диверсификация» не является исключением и постепенно становится всё более актуальным, а также приобретает качественно новые черты, более совершенную категорию, представленную комплексом многофункциональных механизмов, обеспечивающих реальный мультипликативный эффект от их реализации. Данные механизмы, в основном, направлены на более обширное и эффективно использование организационных и экономических ресурсов предприятия, а также на использование их конкурентных преимуществ. Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций. Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [7 с. 38]. Исходя из вышеперечисленных подходов и определений диверсификации, а также из не перечисленных источников, можно сконцентрироваться на более обобщённом определении: Диверсификация (от лат. diversus — разный и facere — делать) –расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках. Главная цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны [9, c. 93]. Стратегия диверсификации — это стратегия, связанная со значительным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Данная стратегия заключается в производстве кардинально новых или видоизменённых товаров параллельно с освоением новых рынков. Организация может переориентировать свое производство во всех производствах, или использовать данную стратегию на каком-то определенном производстве. Внедрение подобной стратегии позволяет обеспечить компании стабильную прибыль и устойчивость в долгосрочный период. Предприятия проводят диверсификацию для минимизации риска капиталовложений. В тоже время необходимо понимание того, что диверсификация достаточно энергозатратное решение для любой организации, так как она требует тщательного анализ рисков, а также дальнейшего планирования, учитывая различного рода неудач. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых: • преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса; • стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции; • попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; • возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства [14, с. 56]. Можно прийти к выводу, что ключевыми факторами, которые вынуждают компании использовать стратегию диверсификации являются: минимизирование и перераспределение рисков, а также избавление от необходимости для компаний находиться на стагнирующих ранках. Было выявлено, что данные факторы являются основными причинами диверсификации в российских организациях. Основными компаниями, в которых стратегия диверсификации может быть реализована наиболее эффективно, являются те, что находятся на рынках более конкурентно способных товаров, то есть, где могут быть реализованы конкурентные преимущества компании. Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает одним из ключевых координаторов направления реструктуризации экономики, ставя перед предприятием либо кардинально новые, либо видоизменение цели, задачи, и направления развития. выдвигая перед компанией различные цели и задачи [19, с 48]. Таким образом, процессы диверсификации связаны с преобразованием таких важных составляющих деятельности компании как: готовый продукт, отрасль и занимаемое место компании в данной отрасли, а также рынок сбыта. В современном мире, в котором ежедневная трансформация запрашивает перманентных изменений на рынке в целом и внутри каждой компании, диверсификация становится одним из базовых способов для повышения уроны внутренней и внешней гибкости компании. Рациональное решение о диверсификации может быть принято только на основе текущих ожиданий и на тщательном анализе будущего компании [11, с. 87]. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае: • существенного сужения потенциала развития бизнеса; • появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях; • перемещения текущего потенциала в область иных отраслей; • сокращения издержек производства; • наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных). При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии: • текущая и будущая привлекательность отрасли; • расчет затрат на вхождение компании в отрасль; • наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма). Из всего вышеизложенного становится очевидно, диверсификация не является необходимой стратегией для компаний, которые способны накапливать сверхприбыль за счет неуклонного роста в ранее освоенной отрасли, но в случае снижения прибыли компании необходимо использовать данную стратегию, так как она связана с процессом расширения деятельности компании и её выходом на новый рынок (новые рынки), за счет данных средств, в долгосрочной перспективе возможно увеличение доходов [3, с 167]. 1.2 ВИДЫ И ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Говоря о видах диверсификации особое внимание следует заострить на стратегии концентрической диверсификации, стратегии горизонтальной диверсификации и стратегии конгломератной диверсификации. Суть концентрической стратегии диверсификации заключается в том, что она базируется на поиске и грамотном использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов и услуг, похожих на товары, продукты и услуги предприятия. В основном, данные товары будут заострять на себе внимание новых групп потребителей [10, с. 319]. Стратегия горизонтальной диверсификации основывается на анализе и поиске возможностей роста на уже существующем рынке путем создания новой продукции, отличной от реализуемой. Но при этом созданный товар, либо услуга должны быть ориентированы на прежних потребителей. Важнейшим условием плодотворной реализации горизонтальной стратегии диверсификации является предварительная оценка предприятием собственных возможностей для создания новых товаров, продуктов, либо же услуг. Стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении предприятия путем производства технологически не связанных с прежней продукцией новых продуктов, товаров и услуг, реализуемых на рынке. Общеизвестным фактом является то, что реализация данной стратегии развития является одной из сложнейших для организации, так как ее успешное и эффективное осуществление зависит от большого количества факторов, важнейшими из которых являются: наличие необходимых финансовых средств для разработки и внедрения инновации, организация маркетинговых исследований, готовность наличного персонала к формированию нового продукта, наличие фактора сезонности в жизни рынка. Типология диверсификации: 1. несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне исследуемой организации; 2. связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости организации; 3. комбинированная диверсификация. Несвязанная диверсификация Несвязанная диверсификация основывается на новом виде деятельности, который в свою очередь предполагает отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися отраслями бизнеса. Таки образом рассматривается расширение деятельности компании путем производства нового вида продукта, который технологически никак не связан с текущим процессом производства. Также данный продукт принадлежит реализации на совершенно другом рынке [6, с. 67]. При выборе направления деятельности следует обратить внимание на следующие признаки: • капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение; • в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом; • реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания. Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами такими как внешняя гибкость, эффективное использование финансовых ресурсов. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация Связанная диверсификация подразделяется на горизонтальную и вертикальную, каждая из которых должна быть рассмотрена подробно. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация или же вертикальная интеграция представляет собой процесс приобретения или включения в состав предприятия новых типов производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта или услуги на стадиях до или же после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: • полная интеграция производственной деятельности; • частичная интеграция, в данной ситуации часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; • квазиинтеграция представляет собой создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей. Горизонтальная интеграция Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Смешанная (комбинированная) диверсификация Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление. Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке. 1.3 ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ Дальнейший анализ стратегии диверсификации стоит проводить с учетом того, что исследуемая стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. Главный риск связан с распылением сил и с со сложностью целесообразного управления диверсифицированным предприятием. На фоне этих рисков на предприятии могут развиться проблемы с развитием собственного бизнеса и рентабельностью, так как за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или же новых направлений. Уделяя внимание положительным аспектам стратегии диверсификации стоит заострить внимание на том факте, что диверсифицированные компании более устойчивы. Это связано с тем, что разветвленность в производстве организации позволяет ей сохранять наиболее устойчивые позиции в период кризисных ситуаций. Следовательно, за счет диверсификации деятельности возможно защитить инвестиции и капитал, имеющиеся в компании [8, с.78]. В таблице № 1 более подробно рассмотрены положительные и отрицательные стороны диверсификационной стратегии. Таблица 1 Положительные и отрицательные стороны стратегии диверсификации Отрицательные стороны стратегии диверсификации Положительные стороны стратегии диверсификации Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран. Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса. Любая предлагаемая стратегия нуждается в специальных инструментах своей реализации. Комплекс этих инструментов позволяет в полной мере развивать компанию в условиях действия избранной нами стратегии. Он включает следующие группы инструментов: • инструменты мониторинга; • аналитические инструменты; • оперативные инструменты; • инструменты контроля. Специфика инструментов, обеспечивающих стратегию диверсификации, состоит в том, что они призваны оценивать и практически обеспечивать основной экономический эффект от стратегии диверсификации, который заключается в ускорении и катализации дальнейшего развития бизнеса, снижении совокупных рисков, а также снижении трансакционных издержек, обусловленных воздействием внешней среды. Более подробно мы будем рассматривать инструменты во 2 главе нашей работы [20, с. 48]. Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, предлагаем использовать следующие методы диверсификации: • расширение номенклатуры и ассортимента продукции; • обновление (усовершенствование) продукции; • охват новых сегментов рынка; • территориальное расширение рынков; • создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям); • организация нового производства на имеющемся предприятии; • создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий); • покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия); • объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение; • создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности; • приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий. На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности. Одним из самых перспективных методов в настоящий момент является диверсификация на основе аутсорсинга. Данный метод позволяет значительно сэкономить ресурсы, имеющиеся у предприятия, сократить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией [15, с. 65-69]. Таким образом, диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту). Из комплекса методов диверсификации наиболее перспективным методом можно считать диверсификацию на основе аутсорсинга [2, c. 312]. Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВА РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД» 2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РЖД» На современном этапе развития экономической системы особое значение для РФ имеет железнодорожный комплекс. Его значимость заключается в том, что он является соединительным звеном слаженной экономической системы, обеспечивает стабильную и бесперебойную деятельность промышленных предприятий, производит своевременную доставку значимых, а иногда и жизненно-важных грузов в самые отдаленные уголки нашей страны. Главная особенность – наиболее доступный вид транспорта для большинства граждан Российской федерации. Открытое акционерное общество «Российские Железные Дороги» было учреждено постановлением Правительства Российской Федерации от 3 сентября 2003 года (№585). 18 мая 2001 года Правительством Российской Федерации утверждена Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Основные цели реформы были определены в следующем контексте: • Повышение уровня устойчивости работы железнодорожного транспорта, уровня его доступности и качества оказываемых услуг для обеспечения единого экономического пространства страны и общеэкономического развития; • создание единой и целостной транспортной системы внутри страны; • снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом; • удовлетворение растущего спроса на услуги железнодорожного транспорта. Изначально программа структурной реформы состояла из тех этапов, реализация которых была завершена только в 2010 году. К счастью, все результаты были успешно достигнуты и одобрены не только правительством РФ, но и международными экспертами. В первую очередь, в рамках реформирования была проработана отраслевая нормативная правовая база. Принятие законов "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации", "Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации", других нормативных актов позволило в 2003 году разделить функции государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью и создать единый хозяйствующий субъект – открытое акционерное общество "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД"). Главенствующей миссией компании является плодотворное развитие конкурентоспособного транспортного бизнеса как на российском, так и на мировом рынках. Миссия достигается при эффективной реализации задач как национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Как и в любом бизнесе цель компании заключается в извлечении прибыли и сокращении издержек, однако ОАО «РЖД» ставит перед собой первостепенную цель – обеспечение потребностей государства, а затем юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом. Основополагающим видом деятельности ОАО «РЖД» является оказание услуг в сфере железнодорожных перевозок. Сопутствующими видами деятельности являются: • грузовые перевозки; • пассажирские перевозки в дальнем сообщении; • пассажирские перевозки в пригородном сообщении; • предоставление услуг инфраструктуры; • предоставление услуг локомотивной тяги; • ремонт подвижного состава; • строительство объектов инфраструктуры; • научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; • содержание социальной сферы. Не секрет, что ОАО «РЖД» является лидером рынка в сегменте грузовых перевозок, в процессе своей деятельности они достигли наилучших результатов и занимают третье место по всему миру (1 место – США, 2 место – Китай). Для проведения финансового анализа были использованы данные бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах ОАО «РЖД» за 2015-2017 гг. Таблица 2 Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования Исходя из вышеперечисленных данных можно смело сказать о том, что в период с 2015 по 2017 год ситуация в компании «РЖД» была довольно-таки нестабильной. По таблице видно, что показатель фондовооруженности увеличивается, а это является положительной тенденцией в деятельности предприятия, так как от фондовооруженности непосредственно зависит производительность труда работников. Показатели фондоотдачи уменьшаются, а показатели фондоемкости, наоборот, идут на повышение. Это явление говорит о том, что на предприятии происходит замедление темпов производства и происходит увеличение издержек. Производственные мощности авиакомпании «РЖД» используются недостаточно рационально, и они неполностью загружены. Таблица 3 Эффективность использования оборотных средств
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 114 страниц
1250 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 62 страницы
550 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg