Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Теоретические аспекты стратегического планирования.

irina_krut2019 300 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 25 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 16.01.2020
Целью выпускной квалификационной работы является разработка направлений совершенствования системы стратегического планирования на предприятии предприятия, направленного на повышение эффективности его финансово-хозяйственной деятельности. В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи: - рассмотреть принципы и роль планирования в современной системе управления предприятием; - рассмотреть сущность стратегического планирования; - проанализировать сложившееся финансово-экономическое состояние и деятельность объекта исследования; - разработать направления совершенствования системы стратегического планирования для объекта исследования. Предметом исследования является система стратегического планирования предприятия. Объектом исследования является общества с ограниченной ответственностью «АРТель». Информационной базой подготовки бакалаврской работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемому вопросу. В работе использованы материалы научной, экономической и отраслевой литературы, а также обзор периодических изданий. Для проведения практических расчетов использована бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «АРТель». При проведении практических расчетов и изучения теоретического материала использованы методы экономической статистики: метод группировки данных, метод определения обобщающих экономических показателей, методы анализа динамических рядов, индексный метод, метод анализа факторных моделей. Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников. Структура изложения соответствует поставленным целям и задачам. Первая глава посвящена теоретическим основам стратегического планирования, рассматривается сущность предмета исследования, виды, методика использования на практике. Во второй главе приводится характеристика объекта исследования, проводится анализ существующей системы планирования, а также его влияние на эффективность управления организацией. В третьей главе рассматриваются рекомендации по улучшению системы стратегического планирования. В заключении представлены выводы и предложения по работе.
Введение

Отказ от плановой экономики и переход к рыночной экономике обусловили вытеснение из сферы управления и принятия решений функций перспективного планирования производства. Это произошло из-за предположения о том, что рыночное саморегулирование эффективнее централизованного планирования. Кризис национальной экономики и падение отечественного производства доказали неверность данных убеждений на социально-экономическое развитие страны. Проблема экономического планирования в настоящий момент требует научного подхода к своему исследованию. Это обосновывается тем, что в современных условиях в мировой экономической теории и практике большинство положений индикативного планирования остаются спорными и мало изученными, именно к характеристикам национальной экономики. Актуальность в научном и практическом аспектах, недостаточная изученность представленной темы, которая выражается в отсутствии четкой концепции применения методов планирования для модернизации управления предприятием, неопределенность роли и места планирования в современной концепции управления, и возникшая в настоящих условиях потребность в обоснованности методик исследования проблемы определили цели и задачи бакалаврской работы.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. теоретические аспекты стратегического планирования 5 1.1. Характеристика стратегического планирования и его значимость в экономике предприятия 5 1.2. Структура стратегического планирования на предприятии 13 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 32 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «АРТель» 32 2.2. Оценка действующей системы стратегического планирования предприятия 36 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 58
Список литературы

1. Алимов, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / А.Н. Алимов. Белгород: Белгор. гос. нац. исслед. ун-т, 2014. 2. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2014. 3. Анцупов, А.Я. Стратегическое управление [Текст] / А.Я. Анцупов. – М.: Техносфера, 2015. 4. Бабич, О.В. Стратегический менеджмент современного предприятия [Текст]: учеб. пособие / О.В. Бабич. - Брянск: Брян. гос. технич. ун-т, 2014. 5. Булов А.А. Стратегическое планирование: учебник / А.А. Булов. - СПб.: Питер, 2012. 6. Верников, В.А. Стратегическое управление и планирование развития предпринимательских структур в новых экономических условиях [Текст]: монография / В.А. Верников. – М.: Наука и образование, 2015. 7. Верников, В.А. Эффективное стратегическое планирование деятельности предпринимательских структур в условиях инновационного развития [Текст]: монография / В.А. Верников. – М.: Наука и образование, 2014. 8. Грушенко, В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации [Текст]: учеб. пособие / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2014. 9. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Ю.В. гуськов. – М.:ИНФРА-М, 2014. 10. Давлетов, И.И. Стратегическое управление инновационными процессами в организации [Текст]: учеб. пособие / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, О.И. Агеева, А.Ю. Сафонов. – Пермь: Перм. носуд. нац. исследоват. ун-т, 2012. 11. Донцова Л.В., Н.А. Никифорова Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – М.: ИНФРА-М, 2015. 12. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2013. 13. Корчагин, А.П. Стратегическое планирование [Текст]: учеб. пособие/ А.П. Корчагин, В.В. Соловьёв. – М.: МИИТ, 2012. 14. Котова, Н.Н. Стратегическое планирование деятельности компании [Текст]: учеб. пособие / Н.Н. Котова. – Челябинск: Издат. Центр ЮУрГУ, 2015. 15. Кузнецов, Д.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Д.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 16. Латушко, Н.А. Стратегическое планирование [Текст]: учеб. пособие / Н.А. Латушко. – Ростов-на-Дону: ДГТУ-Принт, 2016. 17. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. 18. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 19. Магданов, П.В. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в корпорации [Текст]: монография / П.В. Магданов. – Пермь: Перм. гос. нац. исслед. ун-т, 2014. 20. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2012. 21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст]: справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. 22. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций [Текст]: учеб. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 23. Научно-методический инструментарий стратегического планирования на крупных предприятиях [Текст]: учеб. пособие / В.В. Баскаков [и др.]; под общ ред. А.Н. Фомина, И.В. Самарина. – М.: Наука, 2014. 24. Никитин, А.С. Теория менеджмента [Текст]: учебник для вузов/ А.С. Никитин, Г.А. Латфуллин, С.С. Серебренников. Стандарт третьего поколения – 2-е изд. – Спб.: Питер, 2014. 25. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2012. 26. Пирс, П.Д. Стратегический менеджмент [Текст] / Д. Пирс, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2013. 27. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Е.В. Романов. - М.: ИНФРА-М, 2014. 28. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 29. Рязанцева, М.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие М.В. Рязанцева, Е.С. Якушова. - М.: Новое время, 2014. 30. Стратегическое управление [Текст]: учебник в / Под ред. И.К. Ларионова. - М.: Дашков и К, 2014. 31. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. 32. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2012. 33. Тешич, М. Стратегическое управление [Текст]: авторские материалы по курсам «Управление» и «Менеджмент» / М. Тешич. – СПб.: Лема, 2015. 34. Тюкавкин, Н.М. Стратегическое бизнес-планирование организации [Текст]: учеб. пособие / Н.М. Тюкавкин. – Самара: Самарский нац. исслед. ун-т им. Акад. С.П. Королева, 2016. 35. Ушакова, О.А. Стратегическое планирование [Текст]: учеб. пособие / О.А. Ушакова, О.А. Иневатова, С.А. Дедеева. – М.: Оренбург: ОГУ, 2015. 36. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник /А.Н. Фомичев. – М.: «Дашков и К», 2014. 37. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1. Характеристика стратегического планирования и его значимость в экономике предприятия Для получения прибыли необходимо, чтобы деятельность предприятий была непрерывной. Ведение финансово-хозяйственной деятельности требует ресурсов, но ресурсы ограничены. Поэтому их использовать необходимо как можно с большей эффективностью. Необходимо закупать и расходовать не больше, чем требуется. Большие запасы будут залеживаться на складах (материалы), денежные средства в кассе и на расчетном счете, а недостаточное их количество может привести к перебоям в деятельности предприятия. Грамотное и сбалансированное управление всеми ресурсами предприятия возможно только при планировании, которое предусматривает управление всеми видами ресурсов, объемов, сроков и последовательности выполнения работ по производству и реализации продукции или услуг. Разработка и установление руководством компании системы количественных и качественных показателей необходимо для регулирования производства и управления всей системой хозяйственного механизма. Планирование в рыночной экономике носит рекомендательный характер, но если оно есть, то предприятие имеет следующие преимущества: результаты оцениваются грамотно и в конкретном периоде; можно своевременно принять меры против рисков; широко использовать конкурентные преимущества компании и смягчить ее слабые стороны. Существуют различные методы планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический и программно-целевой. Вид планирования зависит от срока, на который разрабатываются показатели: перспективное, текущее, оперативно-производственное. Но при переходе экономики в рыночные условия, когда внешние условия даже в короткий промежуток времени непредсказуемы, такое планирование не действовало и не стало устраивать руководство компаний. В связи с необходимостью перехода развития предприятий в меняющейся среде рыночных отношений, был введен термин «стратегическое планирование». В научной литературе предлагается множество определений стратегическому планированию, но объединяет их общая мысль–достижение целей организации. Например, А.П. Корчагин и В.В. Соловьев представляют стратегическое планирование, как система действий по разработке стратегий, которые необходимы для достижения целей предприятия. Авторы считают, что современное стратегическое планирование – это инструмент управления, используемый для принятия основополагающих решений [13, с. 10]. По мнению А.А. Булова стратегическое планирование – это комплекс действий и решений руководства, ведущих к разработке стратегий для достижения целей предприятия и успеха бизнеса в будущем. Стратегическое планирование обеспечивает создание и поддержание соответствия между целями и задачами компании, и ее стратегическим потенциалом при реализации стратеги [5, с. 55]. Стратегическое планирование имеет следующие основные признаки: 1) Носителем идеи планирования является высшее звено. Стратегическое планирование - это главная задача руководства компании; 2) Горизонт планирования 3 – 5 лет; 3) Охватываемой областью является широкий спектр стратегий и видов производственно-хозяйственной деятельности; 4) Принципы планирования – управление изменениями и развитие компании; 5) Достижение стратегического успеха. А.П. Корчагин и В.В. Соловьев уточняют, что главной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и инноваций в работе предприятия, которые необходимы для достижения целей в динамичной среде [13, с. 11]. Общую задачу стратегического планирования можно разбить на несколько: - увеличение конкурентоспособности; - планирование роста прибыли; - повышение доли продаж; - снижение затрат производства; - совершенствование социальной политики. Но выполнение данных задач возможно только при более точной оценке внешней среды и угроз с их возможным влиянием на предприятие. Стратегическое планирование будет грамотно разработано, если оно направлено на выполнение следующих целей: - предвидение целей потребителя; - установление цен с учетом конкуренции; - увеличение контролируемости доли рынка; - выпуск продукции более высокого качества; - долгосрочное обеспечение результативности фирмы и освоение новых возможностей. При достижении целей не всегда можно ожидать успеха в бизнесе. Потому, что факторами успеха может воспользоваться и конкурент. Рассмотрим виды факторов успеха [5, с. 56]: 1) по области применения: общие и специфические для данной отрасли или рынка. 2) по возможности реализации: инструментальные (техника и технология производства) и не инструментальные (обстоятельства) – реальный рост рынка существенно воздействует на долгосрочный успех. Факторами успеха может воспользоваться любой конкурент, но определенным потенциалом обладают только отдельные конкуренты, поэтому стратегический потенциал успеха зависит от совокупности средств, которой располагает компания и конкурент. Имея средства, можно ждать от стратегического планирования решения четырех основных задач: - распределение ресурсов; - адаптация к внешней среде; - внутренняя координация; - формирование стратегической организационной культуры. Рассмотрим подробнее решение каждой задачи, выполнение которых есть функции стратегического планирования [13, с. 18]. Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия: материальных, финансовых, трудовых, информационных. Здесь необходимо учитывать, что стратегическое планирование направлено не только на расширение бизнеса, удовлетворение рыночного спроса, но и на эффективное потребление ресурсов, постоянное снижение издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления – это важнейшая функция стратегического планирования. Адаптация к внешней среде - это действия стратегического характера, улучшающие отношения организации с ее внешней средой, обеспечивающие эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Рыночная среда всегда содержит благоприятные (преимущества) и неблагоприятные (угрозы) условия. Поэтому конкурентные преимущества и угрозы необходимо заранее спланировать и предпринять адекватные варианты деятельности. Стратегическое планирование обеспечивает для предприятия новые благоприятные возможности разработки механизма адаптации фирмы к окружающей среде. Внутренняя координация стратегической деятельности должна обеспечить эффективные внутренние операции с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Это важнейший фактор стратегического планирования. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения цели. Цель в данном случае делится на более мелкие компоненты и закрепляется за соответствующим структурным подразделением и за исполнителями. Такой процесс происходит не спонтанно, а на основе стратегического планирования. Поэтому все составляющие стратегического планирования должны быть связаны по ресурсам и по функциональным процессам. Эта увязка обеспечена комплексом разработки показателей стратегического планирования, а также наличием в организации в аппарате управления соответствующего исполнителя, который отвечает за координацию. Объекты координации и регулирования - это внутренние производственные операции. Создание стратегической организационной культуры предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем разработки структуры организации, стиля работы, которые нацелены на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Эта функция предусматривает формирование организации, обеспечивающей скоординированную работу персонала управления, учитывая прошлый опыт стратегического планирования. Данная функция выражается в осуществлении различных организационных преобразований в организациях: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели. Эти организационные изменения должны быть результатом организационного стратегического предвидения. Выполнение этих задач – функции стратегического планирования. Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциях. Поэтому важно реализовать все функции. Действенность стратегического планирования гарантируется при соблюдении единых принципов. Основные из них: принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости (адаптивность), принцип точности (обоснованность), комплексность [16, с. 24.]. Рассмотрим более подробно каждый из этих принципов. Принцип единства указывает на то, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Принцип участия предполагает, что каждый член организации становится участником стратегического планирования независимо от занимаемой должности. Этим самым каждый сотрудник глубже понимает цели и задачи стратегического планирования, получает более обширную и достоверную информацию о предприятии. Участие в стратегическом планировании способствует развитию работников как личности и свои личные планы сотрудники корректируют с учетом планов деятельности предприятия. Принцип непрерывности устанавливает непрерывность разработки стратегического планирования, потому, что неопределенность внешней среды, постоянные изменения в ней и соответственно изменения в возможностях фирмы вносят изменения в ожидания компании. Постоянная вовлеченность сотрудников в плановую деятельность объединяет их и сплачивает коллектив. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и придает стратегическому планированию способность изменять свою направленность в связи с возникающими непредвиденными обстоятельствами. Необходимо учесть, что большие резервы могут привести к тому, что планы могут оказаться нереальными, а низкие резервы заставят часто вносить коррективы. С финансовой точки зрения реализация принципа гибкости требует дополнительных затрат. Принцип точности связан со всеми принципами. Точность должна быть как можно максимальной, какая возможна в ситуации неопределенности внешней и соответственно внутренней среды. Соблюдение принципа комплексности объясняется тем, что при стратегическом планировании необходимо учитывать как можно больше составляющих: квалификацию специалистов, информационное взаимодействие, стимулирование и мотивацию, организацию работ по планированию, формирование политики бизнеса. Для повышения качества стратегического планирования необходима совместимость всех составляющих. В стратегическом планировании рассматриваются как положительные сдвиги в деятельности компании, так и негативные варианты развития предприятия. Поэтому обязательно анализируются внешние и внутренние факторы, которые способны повлиять на деятельность компании. Планирование событий «из будущего в настоящее», а не «от достигнутого» ограничивает горизонт темпами развития компании, а не временем. Стратегическое планирование имеет свои особенности: 1) рассматривается фирма как целостная система; 2) ориентация на перспективу; определение основных направлений развития предприятия в перспективе; 3) наличие основной цели по развитию потенциала компании; 4) учет основных проблем предприятия; 5) направленность деятельности фирмы внутреннего единства и разумной стройности; 6) направленность на объединение руководства всех уровней по реализации намеченного. В стратегическом планировании применяются традиционные и новые методы планирования. К традиционным методам относят: творчество; адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы; системы учета данных; предельный анализ; дисконтирование; система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственных ресурсов; анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров [23, с. 41]. Новые методы основаны на использовании экономико-математических моделей. Среди них стохастические модели, основанные на теории вероятности и математической статистике. На различных методах математического программирования основаны: линейный, нелинейный, целочисленный, динамический, параметрический методы. Стратегическое планирование будет более качественным, если при его выполнении используется как можно больше базовых характеристик и выполняются требования, предъявляемые к работникам аппарата управления, которые составляют пять элементов. Первый элемент – умение моделировать ситуацию, представить ее в целом, понять закономерности взаимодействия потребностей покупателя и потребительского спроса, конкурентов с качественным товаром и способности собственной фирмы удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, обязательной частью стратегического планирования является анализ. Сложность и противоречивость исходных данных порождает сложность аналитической работы, затрудняет моделирование ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. Второй элемент – способность выявить необходимость изменений в фирме. В условиях рыночных отношений большой динамизм внешней среды. Изменяются многие параметры, характеризующие компанию, начиная от номенклатуры товара до его качества, зависимого от затрат и послепродажный сервис. Необходимость изменений зависит от: - готовности работников аппарата управления реагировать на эти изменения; - научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей работников аппарата управления находить возможности для повышения конкурентоспособности. Третий элемент – способность разработать стратегию изменений, применяя интеллектуальный и творческий процесс выбора оптимального варианта деятельности предприятия. Способность предвидеть развитие ситуации в будущем на основании владения инструментами прогнозирования. Четвертый – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Среди них стратегические модели, Бостонскую матрицу, модель Мак-Кинси «75», график прибыльности и др. Пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между теорией и практикой существует двусторонняя связь. Действия неподкрепленные планом бесполезны и теория, не подкрепленная практикой бесплодна. Поэтому работники, которые будут заниматься реализацией стратегии должны знать технологию проведения. Все пять элементов объединяют требования к управляющему персоналу иметь способности представить ситуацию в целом, понять закономерности изменений и представить ее в будущем. Стратегическое планирование имеет большое значение в управлении предприятием. От выполнения задач, поставленных перед стратегическим планированием, зависит успех бизнеса. Такие факторы, как повышение конкурентоспособности, увеличение доли продаж, уменьшение издержек выводят предприятие в число доходных и хорошо развивающихся. Поэтому грамотно выполненное стратегическое планирование помогает выявить недостатки в финансово-хозяйственной деятельности предприятия и найти резервы для их ликвидации. Качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может она занимать на рынке, дает ответ на волнующий каждого руководителя вопрос о выживаемости фирмы в конкурентной борьбе, особенно в периоды кризиса. 1.2. Структура стратегического планирования на предприятии Стратегическое планирование связано со всеми управленческими решениями, проводимыми на предприятии, поэтому важно выполнить его по определенным правилам и в определенной последовательности, согласно методике. Новые условия развития экономики обусловили появление новых методов и методик, которые имеют общие элементы. А.А Булов предлагает следующую схему процесса стратегического планирования [5, с. 19]). Миссия фирмы Цели Управленческое обследование сильных и слабых сторон Выбор стратегии Анализ стратегических альтернатив Разработка стратегических альтернатив Анализ внешней среды Рисунок 1.1. Схема процесса стратегического планирования При выполнении стратегического планирования могут возникнуть некоторые проблемы. Две из них самые важные. Первая из них связана с изменениями организационной структуры управления и изменением политики руководства фирмы. Поэтому необходимо бороться с изменениями в производстве и в организационной структуре управления. Вторая проблема связана с получением информации о внешней среде и изменениях на прогнозируемый период. Рассмотрим подробнее процесс стратегического планирования, предлагаемый А.А. Буловым [5, с. 27]. I блок. Миссия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Процесс определяет направление в бизнесе. Компания должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только поддержание своей значимости обеспечивает ее выживание и эффективное функционирование в будущем. На ее основе выработанные цели будут служить в качестве критериев осуществления стратегического планирования. По мнению А.П. Корчагина и В.В. Соловьева миссией является краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели фирмы и причину ее существования. II блок. Цели. На основе миссии формулируются общефирменные цели, которые являются очень важной частью процесса стратегического планирования. Поэтому их надо обязательно правильно сформулировать. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам. Необходимо представить не менее четырех типов целей: количественные, качественные, стратегические, тактические. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей и создавать мотивацию для людей, работающих в фирме. Главная цель осуществляется всеми структурными подразделениями и их руководителями. Цели нижележащих уровней рассматриваются как задачи. Цели должны быть ориентированы во времени. Поэтому должен быть переход от общей цели к конкретной, которая формулируется как конечный результат, на достижение которого направлена деятельность фирмы. Результат определяет четкое обозначение времени. Стратегические цели по времени делятся на долгосрочные (не менее пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Прибыль не является стратегической целью, так как является внутренней проблемой. III блок. Управленческое обследование сильных и слабых сторон компании. Здесь определяется, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться шансами, предоставляемыми внешней средой. SWOT – анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми оно обладает. SWOT – анализ выполняется в следующей последовательности. Сначала выявляются сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, а затем устанавливаются связи между ними. Эти связи используются для определения стратегии фирмы. Основное назначение третьего блока – диагноз внутренних проблем. SWOT - анализ осуществляет оценку видов производственно-хозяйственной деятельности. Для целей стратегического планирования проводится анализ следующих функциональных видов деятельности: маркетинга, производства, финансов, персонала, а также организационной структуры и имиджа компании [5, с. 31]. Для анализа маркетинга выделено семь элементов исследования: 1) доля рынка и конкурентоспособность; 2) разнообразие и качество ассортимента; 3) рыночная демография, т.е. изменения структуры клиентов; 4) рыночные исследования и разработки (новых товаров, новых рынков); 5) ценовая политика; 6) продвижение товара; 7) послепродажное обслуживание потребителей. Анализ производства. Анализ производства включает исследование возможностей: 1) производить товары или услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами; 2) диверсификации производства; 3) замены старого оборудования. Анализ финансов. Анализ финансов осуществляется посредством анализа следующих групп финансовых показателей: ликвидности, деловой активности и использования ресурсов. Воспользуемся методикой, разработанной Л.В. Донцовой и Н.А. Никифоровой [11, с. 15.]. Для проведения анализа ликвидности бухгалтерского баланса предприятия сгруппируем активы по степени их ликвидности в порядке убывания, а пассивы сгруппируем по срокам их погашения в порядке возрастания сроков (таблица 1.1). Таблица 1.1 Группировка активов и пассивов баланса А1 наиболее ликвидные активы (статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги)). П1 наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) А2 быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) П2 краткосрочные пассивы (краткосрочные заемные средства) А3 медленно реализуемые активы (статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты и прочие оборотные активы) П3 Долгосрочные пассивы (статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей) А4 трудно реализуемые активы (статьи раздела I актива баланса – внеоборотные активы) П4 постоянные пассивы или устойчивые (статьи раздела III баланса «Капитал и резервы») Ликвидность баланса определяем, сопоставляя итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным при соблюдении трех неравенств. А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4 (1.1) Проводимый такой анализ ликвидности баланса является приближенным. Для детализации анализа платежеспособности применяются финансовые коэффициенты. Платежеспособность предприятия выражается через финансовые коэффициенты, представляющие интерес для руководства предприятия и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности – для поставщиков; коэффициент быстрой (критической) ликвидности – для банков; коэффициент текущей ликвидности – для инвесторов. Расчет показателей проведем по формулам, предложенным Л.В. Донцовой и Н.А. Никифоровой [11, с. 29]. Общий показатель платежеспособности (L1) (нормальное ограничение L1?1): (1.2) Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений (нормативное значение L2?0,2 ? 0,5): , (1.3) где ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения; ТО – текущие обязательства. Коэффициент критической оценки (L3) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам (желательно L3?1,0, допустимое L3?0,7 ? 0,8): (1.4) где ДЗ – дебиторская задолженность со сроком погашения в течение 12 месяцев. Коэффициент текущей ликвидности (L4) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам, можно погасить, мобилизовав все оборотные средства (оптимальное значение L4 2,0?3,5): , (1.5) где ОА – оборотные активы (средства). Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5) показывает, какая часть функционирующего капитала сформирована в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности (нормального ограничения нет). Уменьшение показателя в динамике – положительный фактор. (1.6) где СК – собственный капитал предприятия. Доля оборотных средств в активах (L6) зависит от отраслевой принадлежности (нормальное ограничение L6?0,5): (1.7) где ВБ – валюта баланса. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7) характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности (рекомендуемое L7?0,1): (1.8) где СОС – собственные оборотные средства. Оценка финансовой устойчивости и финансового риска. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования. Л.В. Донцова и Н.А. Никифорова считают, что на практике для приближенной оценки достаточно проверить соотношение [11, с. 38]. Наиболее точным и часто применяемым способом оценки финансовой устойчивости предприятия является расчет коэффициентов. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) (U1) показывает, сколько заемных средств организация привлек
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 38 страниц
456 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 26 страниц
312 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 60 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 39 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 28 страниц
250 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg