Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Основы организации процесса отбора персонала на вакантную должность

irina_krut2019 2175 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 87 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 15.01.2020
Цель настоящей выпускной квалификационной работы - на основе проведенного анализа организации отбора персонала организации, разработать проект по совершенствованию отбора претендентов на вакантную должность на примере ООО «Креатив». Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть теоретические основы организации отбора персонала на предприятии; - провести анализ организации отбора персонала организации на примере ООО «Креатив»; - по результатам анализа разработать проект по совершенствованию отбора персонала на примере ООО «Креатив»; - провести расчет социальной и экономической эффективности проектных предложений; - разработать план мероприятий по внедрению проектных предложений. Объектом исследования в рамках данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Креатив». Предметом исследования является процесс отбора персонала на вакантную должность. Степень научной разработанности проблемы. Для рассматриваемой темы значение имеют идеи классиков социологии: М, Вебера, Т. Парсонса, Д. Смелзера, Р. Мертона и классиков менеджмента, представителей управленческих школ и подходов XX и XXI веков: - Административной школы и школы научного управления: Ф. Тейлора, Л. Гилбрет, Г. Гантта, Г. Форда, которые впервые обосновали важность отбора персонала в организациях, необходимость его профессионализации и технологизации; - Школы административного управления: А. Файоля, Л. Урвика, Л. Гьюлика, чья заслуга состоит в выделении в системе управленческих функций особой функции укомплектования штата, понимаемой как работа с личным составом, отбор и подготовка кадров и создание необходимых условий для их трудовой деятельности; - Школы человеческих отношений: Э. Мейо, М.П. Фоллет, Р. Лайкерта, К. Левина, Г. Мюнстенберга, К. Арджилиса, Д. Макгрегора, которым принадлежит лидерство в постановке проблем кадрового менеджмента и политики человеческих отношений. В целом в работах вышеперечисленных авторов заложен фундамент современной теории и методологии отбора персонала. Среди исследователей проблем теории и практики отбора персонала в рамках управления персоналом в организациях советской школы следует отметить JI. Крживицкого, Ф. Дунаевского, С. Стрельбицкого, Н. Витке. Среди современных российских исследователей проблем управления персоналом, исследующих вопросы теории и практики отбора необходимо отметить: О.Н. Аллина, Д.А. Аширова, Т.Ю. Базарова, М.И. Басакова, И.В. Бизюкову, А.О. Блинова, B.Р. Веснина, Л.Г. Гапошину, Б.Н. Генкина, E.H. Дубиненкову, И.Б и др. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Введение

Введение Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях рынка важнейшим фактором в работе организации является качественность отбора персонала. Каждой организации необходимо выявлять самых лучших и подготовленных работников из большого количества претендентов на вакантную должность, для того, чтобы оставаться конкурентоспособной. Отбор среди всех кандидатов наиболее подходящего и нужного для конкретной работы, является основой успеха организации. Каждая организация сталкивается с проблемой отбора персонала и его дальнейшего обучения, но решают ее все организации по-своему. Отбор персонала - очень важный и ответственный момент в управлении кадрами, зависит от конкретных людей, от их компетентности, знаний, мотивации и квалификации. Ошибки при отборе персонала могут негативно отразиться на эффективности работы в организации. Практика свидетельствует, что грамотно проведенный отбор спасает организацию от ненужных ей людей, помогает рационально использовать профессиональные возможности человека, способствует накоплению профессионального опыта предшествующих поколений. Отбор персонала оказывает решающее влияние на результативность всех последующих персонифицированных технологий кадрового менеджмента. Однако, несмотря на признание данной темы актуальной, состояние работы по отбору персонала в большинстве российских организаций оставляет желать лучшего. Далеко не все руководители осознают, что одним из определяющих факторов эффективности бизнеса выступает профессионально организованный отбор персонала с применением научно обоснованных критериев, принципов, подходов, правильно подобранных для конкретной организации и для конкретной должности методов селекции кадров. В отличие от отечественных предприятий, большинство западных компаний ориентированы на проведение высокотехнологичного, профессионального отбора сотрудников, широкого использования соответствующей кадровой инфраструктуры. Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена, во-первых, потребностью социологического анализа отбора персонала; во-вторых, необходимостью систематизации зарубежного и отечественного подходов; в-третьих, необходимостью определения основных направлений для совершенствования технологий отбора в организациях современной России.
Содержание

Введение…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….………..…3 Глава 1. Основы организации процесса отбора персонала на вакантную должность…………………………………………………………………...………6 1.1. Понятие и методы организации процесса отбора персонала на вакантную должность……………………………………………………………..…………….6 1.2. Отечественный и зарубежный опыт отбора персонала на вакантную должность………….…….………………………………….………………..……16 1.3. Методические подходы к решению проблемы отбора персонала организации………………………………………………………………………..26 Глава 2. Анализ проблемы подбора претендентов на вакантную должность и методические рекомендации ее решения 36 2.1. Краткая характеристика ООО «Креатив» 36 2.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Креатив» 38 2.3. Анализ подбора персонала на вакантную должность в ООО «Креатив» 45 2.4 Обоснование и разработка методики подбора персонала на вакантную должность в ООО «Креатив» 49 2.5 Организационныи? механизм решения проблемы подбора персонала на вакантную должность в ООО «Креатив» 53 ГЛАВА 3. Практические рекомендации по совершенствованию подбора персонала на вакантную должность в ООО «Креатив» 60 3.1. Проверка предложеннои? методики подбора претендентов на вакантную должность в ООО «Креатив»……………………………………………….……60 3.2. Разработка практических рекомендации? по совершенствованию подбора претендентов на вакантную должность в ООО «Креатив» 69 3.3. Расчет социально-экономической эффективности внедрения практических рекомендаций по отбору персонала в ООО «Креатив» 72 3.4. План мероприятии? по внедрению практических рекомендации? в ООО «Креатив» 84 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 86 Список использованной литературы 88 Приложение 1 1 Приложение 2 2
Список литературы

Отрывок из работы

Глава 1. Основы организации процесса отбора персонала на вакантную должность 1.1. Понятие и методы организации процесса отбора персонала на вакантную должность Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Между набором и отбором персонала существует определенное различие. Набор персонала - это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу. Отбор - это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место. Хорошо отобранный персонал это один из важных показателей эффективной деятельности компании. Процесс является затратным и трудоемким, он может быть либо удачным вложением финансовых средств, либо пустой тратой времени и ресурсов. Суть отбора состоит в выборе из ряда кандидатов тех, кто наиболее соответствует предъявляемым требованиям. В этом случае процесс отбора должен быть достоверным и объективным, к нему нужно отнестись ответственно, просчитывая экономическую эффективность. В прошлом отбор персонала на Западе, а на некоторых предприятиях России и сегодня, считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Но, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. Ниже рассмотрим применение различных методов отбора формирующихся на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. 1 этап: Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. После же этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес, цель поступления на работу, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, время пребывания на предыдущих местах работы, цель карьеры, желаемая зарплата, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, членство в организациях, военная служба, ближайшая возможная дата выхода на работу. 2 этап: Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. 3 этап: Беседа по найму (интервью). Например в США, как показывают исследования, более 90% решений по отбору персонала фирмами, принимаются на основе итогов беседы. Вообще, интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. Не только работодатель получает информацию о кандидате, в процессе интервью, но и сам кандидат может, задавая вопросы интервьюеру, больше узнать не только об условиях работы, но и о корпоративной культуре этой организации. По уровню организации, условий проведения интервью и профессионализму интервьюера кандидат может сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней. Существуют следующие виды интервью: - Биографическое интервью. С целью прогнозирования возможностей и способностей кандидата, задачей биографического интервью является выяснение прошлого опыта кандидата. В процессе интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию. - Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько гипотетических или реальных практических ситуаций (проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. - Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. - Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата. - Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и тому подобное. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например: «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание, например, в шумных помещениях. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях, например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д. В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры или менеджеры по работе с персоналом и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор. Существует несколько основных типов беседы по найму: ? По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации. ? Слабо-формализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания. ? Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. 4 этап: Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. 5 этап: Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; в непрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека. 6 этап: Медицинский осмотр. Как правило, проводиться если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. 7 этап: Принятие решения. Сравнение кандидатов, представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и последующее принятие и исполнение решения. Предложение занять вакансию. Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов: - следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия; - заработная плата предлагаемая кандидату или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга; - любое условие должно быть четко сформулировано; - кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами; - следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию: ? имена работодателя и работника; ? дату начала работы и дату начала непрерывной работы; ? размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения; ? сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.; ? условия работы; ? часы работы; ? отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении; ? оплата пропусков по болезни; ? схема предоставления пенсии; ? срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать; ? примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу; ? описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства; ? наименование предлагаемой должности; ? специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении; ? если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу; ? указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы; ? местонахождение работы; ? ожидаемую продолжительность работы (для временной работы). Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил. О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсутствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к определенной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвижения, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей. Жалобы на дискриминацию по принадлежности к полу или расовой группе подаются в суд в течение трех месяцев с момента действия, являющегося источником жалобы. На стадии подачи жалобы обе стороны могут привлечь представителя согласительного органа, в чьи обязанности входит мирное урегулирование спора без слушания в суде. Со своей стороны он может вмешаться в конфликт по собственной инициативе. Если подобным путем конфликт урегулировать не удается, дело передается в суд, и, если решение будет принято в пользу истца, суд может: - издать распоряжение, декларирующее права обеих сторон; - принять решение, обязывающее ответчика, т.е. работодателя, выплатить истцу компенсацию за причиненный ущерб; - ограничиться рекомендацией ответчику соблюдать определенные правила и порядок действий в пределах установленного судом промежутка времени. Несмотря на то что в сфере управления персоналом постоянно возникают случаи дискриминации на основе личных качеств работников, их трудового опыта, возраста и продолжительности стажа работы, любая компания должна уметь доказать, что в ее действиях не содержалось намерения незаконной дискриминации и что подобная дискриминация не имела места. Таким образом, объявления о найме не должны содержать указаний в прямой или завуалированной форме о предпочтении кандидатов определенной расовой или половой принадлежности. Аналогичных правил следует придерживаться при продвижении персонала, подготовке и обучении, а также при проведении увольнений. Работодатель должен быть готов представить доказательства того, что критерии отбора, продвижения справедливы и не содержат двойного толкования, а также что кандидаты на вакансию или работники компании справедливо оцениваются по этим критериям. Следует оценивать работников и кандидатов по объективным, а не субъективным критериям. На случай возможной жалобы работника на несправедливую дискриминацию следует вести документарный учет всего процесса оценки и сбора персонала. Как и в случае прочих управленческих процессов, в кадровом менеджменте следует установить тщательный контроль, чтобы гарантировать эффективное использование финансовых средств и предотвратить их необоснованный перерасход. Одним из методов контроля является учет размещения объявлений о вакансиях и полученных на них отзывов. Другие методы контроля предпринимаются с целью выяснения: - существуют ли менее дорогостоящие источники кандидатов на вакантные должности; - нельзя ли использовать более дешевую систему отбора персонала; - не является ли форма анкеты слишком сложной, не содержит ли она излишнюю информацию, или, наоборот, может быть, она слишком упрощена и в ней отсутствуют критически важные пункты; - достаточно ли тщательно были рассмотрены кандидаты из числа работников компании; - не являются ли стандарты отбора персонала слишком завышенными или, наоборот, слишком заниженными. Рассмотрев и изучив основные методы оценки кандидатов, используемые при подборе персонала в организацию, можно сделать вывод, что нет плохих и хороших методов отбора персонала - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования наиболее качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Процесс отбора персонала включает в себя комплекс методов, зависящих от должности в компании и ситуации на рынке труда. Поэтому основная задача специалиста по подбору персонала - использовать те методы отбора, которые будут необходимы в свое время и в определенной ситуации. 1.2. Отечественный и зарубежный опыт отбора персонала на вакантную должность В каждой стране стратегии и особенности организации процесса подбора сотрудников различны. Это обуславливается сложившейся национальной деловой культурой. За границей считается, что умение принимать и подбирать на работу наиболее подходящих людей - есть великий талант, который только может иметь менеджер. В зарубежной практике отбора персонала существует два основных подхода: 1) американский, ориентирующийся на текущие задачи. Основные условия - соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению; 2) японский, ориентирующийся на длительную перспективу. Ориентация на качество образования и личностный потенциал работника. При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. «Успокаивающее» действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. При ориентации на избыточную низко-квалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Но наряду с негативными чертами «рыночный подход» к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам. В Японии при приеме на работу в первую очередь смотрят на полученное образование. Японские фирмы очень ценят университетское образование. В США и странах Европы можно стать, руководителем самого высокого уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию и опыт успешной работы. В Японии же такое почти невозможно. Примерно каждые два года руководитель должен защищать новую научно-практическую работу, чтобы получить повышение в должности. Степень дает пропуск к руководящим позициям. Японские фирмы находятся в постоянном контакте с университетскими бюро распределения. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем. Кандидаты, рекомендованные бюро распределения, должны пройти письменные тесты по специальному предмету и персональные тесты. Затем кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, приглашаются на собеседование. Выпускники престижных университетов не проходят письменного тестирования, а отбираются по результатам собеседования. В Японии тщательно изучаются биографические данные кандидата с целью установления фактов судимостей и психических заболеваний его или родственников. Решающим является итоговое отборочное собеседование, оценка которого объективна и беспристрастна. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получения больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Наличие всех вышеперечисленных качеств у заявителей рассматривается теперь как необходимое условие при отборе персонала практически во всех цивилизованных странах [25]. Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием или зачаточным состоянием научно-обоснованной системы подбора персонала. До сих пор при решении кадровых вопросов многие руководители предприятий, организаций полагаются, главным образом, на свой опыт и интуицию. Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок. Такой подход государства к человеку являлся тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей. Кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно-методический разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала. Важным примером в данном вопросе можно считать США, поскольку именно это государство является «пионером» во многих аспектах управления персоналом. Кадровая политика в компаниях США обычно базируется на более или менее одинаковых принципах по перечисленным ниже направлениям. Американские компании, которые используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 85 страниц
2125 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 74 страницы
1850 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 54 страницы
1350 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 106 страниц
990 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 85 страниц
2125 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 59 страниц
1475 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg