Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Теоретические основы стратегического развития предприятия в целях повышения эффективности его деятельности.

irina_krut2019 2375 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 95 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 14.01.2020
Цель данной работы заключается в исследовании зависимости характера стратегических приоритетов развития предприятия от факторов внешней среды и внутреннего потенциала и выработке прикладных рекомендаций по выбору приоритетов инновационного развития современного предприятия [11]. Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно: ? Рассмотреть теоретические основы стратегического развития предприятия, ? Изучить инструменты и направления стратегического развития предприятия, ? Раскрыть роль инновационной стратегии для повышения эффективности деятельности современного предприятия , ? Проанализировать стратегическое развитие предприятия в современных условиях, ? Оценить финансовое состояние предприятия и соответствие финансовых ресурсов достижению поставленных целей, ? Выделить проблемы развития организации в современных экономических условиях, ? Разработать инновационную стратегию развития предприятия и оценить эффективность ее реализации. Объектом в работе является инновационная стратегия развития современного предприятия ООО «Атака». Предметом выступает стратегическое развитие предприятий в России. В работе использовался опыт, накопленный в зарубежной и отечественной литературе по стратегическому управлению. Следует отметить таких авторов, как: А. Томпсон, И. Ансофф, М. Портер, О.С. Виханский, А.Н. Петров, О.Г. Туровец, О.С. Сухарев и др. Методической основой работы являются методы управления и организации экономических отношений, научные принципы кооперации, методы принятия управленческих решений. Данные исследования позволяют грамотно проводить стратегическое развитие современных предприятий, диагностировать и помогать в решении проблем их эффективного развития. Работа состоит из содержания, введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Введение

Современное планирование будущего развития предприятий, осуществляемое в условиях высокой неопределенности и риска, требует разработки стратегии развития. При этом появляется необходимость формулирования ответов на вопросы о том, какие направления развития наиболее важны для отдельного предприятия в конкретной ситуации. Многовариантность стратегического выбора делает необходимым установление стратегических приоритетов, то есть важнейших, четко сформулированных целей долгосрочного развития. У руководства предприятия появляется множество альтернатив, использование которых может предоставить новые возможности для развития бизнеса: вхождение в новые отрасли, выход на новые рынки сбыта и укрепление позиций на них, создание собственной торговой сети, интеграция с поставщиками, создание торговых марок, поднятие их престижа и др. С альтернативным выбором сталкиваются сегодня все предприятия, независимо от их отраслевой принадлежности, экономического состояния, позиции в конкуренции. Поэтому разработка и установление стратегических приоритетов в планировании долгосрочного развития предприятий является актуальной проблемой для теоретического исследования и практической деятельности [5]. Разработка стратегии развития предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. От того, как руководство предприятия воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют в практике его менеджмента, зависит содержание процесса и эффективность системы планирования. Фактически можно сказать, что, сколько существует предприятий, столько же существует конкретных стратегий. Вместе с тем анализ практики выбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегические решения менеджмента предприятия.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1. теоретические основы стратегического развития предприятия в целях повышения эффективности его деятельности 6 1. 1. Сущность и инструменты стратегического развития предприятия 6 1. 2. Направления стратегического развития предприятия 14 1. 3. Инновационная стратегия как инструмент повышения эффективности деятельности современного предприятия 22 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 32 2. 1. Краткая характеристика организации и анализ основных направлений ее деятельности 32 2. 2. SWOT-анализ организации, оценка ее конкурентных преимуществ на целевом рынке 35 2. 3. Оценка финансового состояния предприятия и соответствия финансовых ресурсов достижению поставленных целей 40 3. ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ОЦЕНКА 49 3. 1. Проблемы развития организации в современных экономических условиях 49 3. 2. Разработка и определение направлений по реализации инновационной стратегии развития организации 56 3. 3. Оценка эффективности реализации инновационной стратегии развития предприятия 63 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 73 ПРИЛОЖЕНИЯ 78
Список литературы

1. Адрисов А.Б., Картишев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Информ. - Издательский дом «Филин», 2016. – 645 с. 2. Анкав Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Гфогресс, 2014. – 284 с. 3. Борисов И.А., Шарапова Н.В., Лагутина Е.Е. Особенности российского рынка труда как фактор, определяющий механизм подстройки в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 12-1 (77-1). – С. 812-815 4. Будрин А. Г., Будрина Е. В., Григорян М. Г. и др. Экономика: учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / под ред. Г. А. Кононовой. – М.: Академия, 2016. – 320 с. 5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2013. – 296 с. 6. Володин В.Н., Гончаров Н.В. Обзор проблематики и предложения по созданию эффективной институциональной основы для совершенствования учета и оплаты ресурсов в сфере коммунального хозяйства // Сертификация и лицензирование товаров и услуг. – 2015. – № 4. – С. 2–31 7. Воронин Б.А., Светлаков А.Г., Шарапова В.М. Программно-целевой метод управления сельским хозяйством как фактор конкурентоспособности // Аграрный вестник Урала. – 2015. – № 5. – С. 91-94 8. Воханский Д.С. Стратегическое управление: Учеб. – М.: Гардарика, 2015. – 641 с. 9. Ганин Д.В. Обзор решений для разработки корпоративной системы связи // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 10 (53). – С. 11-21 10. Гарков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2015. – 285 с. 11. Гаршин А.С. Особенности стратегического управления // Молодой ученый. – 2017. – №26. – С. 99-102 12. Герасимов Б. И., Жариков В. В., Жариков В. Д. Основы логистики. – М.: Форум, 2015. – 304 с. 13. Горасимчук В. Развитие предприятия: диагностика, стратегия, эффективность. – М.: Высшая школа, 2016. – 330 с. 14. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 864 с. 15. Ефрамов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие. – М.: Фингресс, 2016. – 548 с. 16. Киндрацька И. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Кинапри ЛТД, 2015. – 254 с. 17. Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 504 с. 18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. 19. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т. Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. – 244 с. 20. Лагутина Е.Е., Шарапова Н.В., Борисов И.А. Альтернативные подходы к анализу принятия решения о миграции // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 12-1 (77-1). – С. 115-119 21. Лаптев С. В. Основы теории государственных финансов. – М.: Юнити - Дана, 2014. – 240 с. 22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 236 с. 23. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2015. – 224 с. 24. Малинин С. «Мы вступаем в полосу высокой инфляции» // Эксперт. – 2014. – № 4. – С. 12 25. Маршаллов А. Принципы экономической науки / Пер. с англ. Т.1. – М.: Прогресс, 2015. – 416 с. 26. Меркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. – 543 с. 27. Мирзабекова М.Ю. Предпринимательство: особенности развития в современных условиях // В сборнике: Современные проблемы социально-экономического развития сборник материалов 4-й Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 68-72 28. Намцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ООО «УВПК», 2014. – 285 с. 29. Науменков В.И. Внедрение методов прогнозирования, планирования в условиях рыночной экономики. – М.: Проспект, 2016. – 486 с. 30. Нестеров В. И. Особенности финансово-хозяйственной деятельности государственных (муниципальных) учреждений в период реформирования их правового статуса. – М.: Дело и сервис, 2015. – 144 с. 31. Никитин С. И., Никифоров Е. С., Фельдшеров К. В. Моделирование логистических процессов в условиях риска // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2015. – № 1 (15). – С. 191-199 32. Прядко С.Н., Жданкова Е.А. Установление стратегических приоритетов в планировании долгосрочного развития региональных предприятий // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 6-2. – С. 454-459 33. Руденко Н.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Львов: Центр Европы, 2014. – 449 с. 34. Тхакушинов Э.К. Принципы стратегического планирования экономического развития региона // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 12-5. – С. 883-885 35. Холодова А.О. Перспективы повышения эффективности развития малого и среднего предпринимательства на рынке автотранспортных услуг Российской Федерации / А.О. Холодова // Вестник Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета (МАДИ). – М.: 2017. – №1 (36). – С. 61-65 36. Шарапов Ю.В. Особенности функционирования некоммерческих организаций: экономико-правовые аспекты // АПК: регионы России. – 2012. – № 7. – С. 28-35 37. Шарапов Ю.В., Юринская Ю.А. Стратегия мероприятий для поддержки и повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия // Инновации в науке. – 2016. – № 10 (59). – С. 189-196 38. Шарапова В.М. Формирование маркетинговых стратегий в сельскохозяйственных организациях // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2016. – № 7. – С. 61-63 39. Шарапова В.М., Шарапова Н.В. Прогнозирование кадровой политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 11-4 (76-4). – С. 1148-1150 40. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Шарапова В.М. Технология формирования потребительского спроса на микроуровне //Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 12-1 (77-1). – С. 1158-1161 41. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. – 2017. – №51. – С. 201-204
Отрывок из работы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1. 1. Сущность и инструменты стратегического развития предприятия Для успешной деятельности предприятия требуется составить грамотную стратегию его развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности. Понятие стратегии пришло в менеджмент из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации [1]: ? Направление деятельности. ? Инструменты для исполнения поставленных целей и задач. ? Систему внешнего и внутреннего позиционирования. ? Миссию компании. ? Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию. ? Социальную роль компании. Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей. Кроме того, существует три причины формирования стратегии развития: ? Понимание долгосрочных целей организации. ? Формирование целей деятельности. ? Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития. Следовательно, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления предприятием. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Стратегические цели предприятия важны по следующей причине – они описывают стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окончания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратегического плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет. Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для менеджера будет принятие решений на основе того, что целесообразно делать в данный момент времени и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности решений, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании в долгосрочной перспективе [10]. Пока все рынки, на которых действует конкретное предприятие, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у менеджмента предприятия нет чёткой и стабильной перспективы роста, он сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных возможностей – путём выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри предприятия подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих стратегических зон хозяйствования. Они называются стратегическими хозяйственными центрами. В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния. Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из стратегических зон хозяйствования. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной стратегической зоне хозяйствования, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Определив для себя дальнейшие перспективы, менеджмент предприятия может либо принять их, либо уйти из данной стратегической зоны хозяйствования, либо изменить свой выбор конкурентного статуса [4]. В условиях высокой неопределенности грамотное планирование будущего предприятий в первую очередь начинается с разработки стратегии по их развитию. Однако при этом необходимо выделить такие направления, которые будут важны для конкретной компании в отдельной ситуации. О.С. Сухарев на макроуровне управления признает тождественными стратегический приоритет и стратегическую цель развития государства либо его отдельной подсистемы и настаивает на безусловной количественной определенности подобных приоритетов. В некоторой степени такие утверждения верны относительно деятельности хозяйствующих субъектов [9]. В Большом экономическом словаре под понятием «стратегические приоритеты» подразумевается или направление деятельности, или совокупность межфункциональных задач, выполнение которых немаловажно для развития бизнеса компании. Их осуществление происходит в оперативной деятельности, зависящей от действий многих сотрудников и подразделений. По этой причине реализация стратегических приоритетов организуется чаще всего в качестве проектной работы, реже – работы отдельного менеджера. Формирование стратегических приоритетов развития отраслей и отдельных предприятий – это комплексная целевая система управления, которая подразумевает разработку способов и методов адаптации промышленности к регулярным изменениям как внутри нее самой, так и во внешней среде. Следует отметить, что объектами стратегического управления являются предприятия, а также функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. Предметом стратегического управления будут выступать [2]: ? проблемы, которые на прямую связанны с генеральными целями предприятия; ? проблемы и решения, связанные с тем или иным элементом пред- приятия, если он нужен для достижения поставленных целей, но в настоящее время, имеется в неполном объеме или отсутствует; ? проблемы, связанные с внешними, неуправляемыми аспектами. Сущностью стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд организационных и трудовых стратегий, а также взаимосвязанных конкретных предпринимательских стратегий. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих задач [8]: ? Постановка целей и формулирование миссии. В пределах этой задачи будет формироваться миссия предприятия, что выражает смысл существования и предназначение предприятия. Далее определяются цели предприятия, происходит обеспечение целенаправленности всей деятельности предприятия. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что выявляется, для чего функционирует предприятие, и к чему оно будет стремиться. ? Разработка стратегии. После того, как определены миссия и цели, наступает выбор стратегии и этап анализа. На данном этапе стратегии будет приниматься решение по поводу того, какими средствами предприятие будет добиваться своих целей. Анализируются сильные и слабые стороны предприятия, выявляются: ключевые аспекты успеха, возможные угрозы и новые возможности для дальнейшего развития предприятия, а также оцениваются другие варианты стратегий. ? Формулировка стратегического видения предприятия. В пределах этой задачи анализируется формирование благоприятной среды функционирования предприятия. Происходит анализ влияния внешней среды, которая включает в себя изучения влияния политических процессов, экономических, научно-технического и технологического развития сферы общества, социальной и культурной составляющей сферы общества, природной среды и ресурсов. Далее анализируется состояние внутренней среды, которая содержит в себе потенциал, на который может рассчитывать предприятие в будущем для достижения своих целей в конкурентной борьбе. ? Внедрение, реализация стратегии. Суть данной задачи заключается в формировании необходимых условий для успешной реализации стратегии, которая предполагает проведение стратегических изменений на предприятии. Распределяется ответственность за выполнение задач, принятие решений, определяется политика предприятия, выбор системы управления организацией. ? Оценка деятельности, корректировка и отслеживание изменений. Данная задача определяет, как и по каким показателям проверять оценку состояния контролируемого предприятия в соответствии с принятыми стандартами и другими показателями, и нормативами. Также происходит выявление причин отклонений, если таковые имеются в результате проведенной оценки и реализация корректировки, если она необходима и возможна. Таким образом, значение стратегического управления состоит в осуществлении и формировании стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющих изменений в его деятельности с целью поддержания способности к выживанию, а также эффективному функционированию в условиях нестабильной, внешней среды. Для результативного стратегического управления принято использовать следующие инструменты [6]: ? SWOT-анализ – этот инструмент позволяет узнать оценку действительного положения и стратегических перспектив предприятия, получаемых в результате освоения сильных и слабых сторон фирмы, аспектов риска, рыночных возможностей. Данный инструмент показывает, насколько стратегия предприятия соответствует рыночным показателям, внутренним ресурсам, и не пора ли предприятию пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса, или иной угрозы. Этот анализ, как инструмент, должен иметь стратегическую и управленческую важность и сообщать о том, какие ресурсы и возможности нужны предприятию в будущем для проявления новых условий, внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли. Кроме этого, он должен выявлять останутся ли сегодняшние сильные стороны предприятия таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе предприятия недостатки, которые надо заполнить. Говоря иными словами, этот инструмент дает подробное описание, о состоянии предприятия. ? SNW-анализ представляет собой инструмент, который проводит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Внутреннюю среду организации принято рассматривать по трем значениям: сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона. Таким образом, при SNW-анализе, все описанное про SWOT-анализ сохраняется, но при этом добавляется нейтральная сторона. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, может оказаться достаточным состояние, когда конкретное предприятие, относительно своих конкурентов, по всем ключевым аспектам или позициям находится в состоянии нейтральной стороны и только по одному аспекту в состоянии сильной стороны. Обычно данный инструмент применяют для более основательного анализа, освоения внутренней среды предприятия, после того, как провед?н SWOT-анализ. ? PEST анализ выделяет четыре основные группы. Текущим инструментом стратегического анализа, исследуются: политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая контролирует механизм обращения денег в государстве и другие условия для получения основных ресурсов для деятельности предприятия. Анализ экономического аспекта внешней среды предприятия помогает понять, на каком уровне государства формируются, а также распределяются, основные экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важным условием их деловой активности. Социальный аспект внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Это, как правило, определяет его особое значение при анализе возможного спроса на товар предприятия в стратегической перспективе. Последним аспектом является технологическая компонента, которая позволяет выявлять цели в технологическом развитии являющиеся причинами изменений и появления новых товаров. ? GAP-анализ является набором мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие продукции структуре спроса, несоответствие продуктов, оценки товаров конкурентов. GAP-анализ сравнивает текущую ситуацию в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, и на основе собранной информации, дается оценка возможных путей достижения целей. Данный анализ применяется в случаях, если текущие результаты, которые показывает предприятие, имеют некоторые расхождения с запланированными значениями в отрицательную сторону. Данный анализ позволяет показать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После определения ситуаций, разрабатывается план действий по достижению будущих целей. Как правило, к этому анализу обращаются в том случае, если предприятие не успевает уложиться в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва того, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация рабочих, уверенность в собственных силах, удовлетворенность работой. Если вовремя не принять должных мер, то все это повлечет за собой панику или установку менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может сказаться на всем бизнесе предприятия в худшую сторону. ? Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) хорошо заре- комендовала себя в стратегическом управлении. Может оказаться полезным для анализа портфеля предприятия. Сущность этой матрицы заключается в том, что составляют два базовых параметра, по которым анализируется товар: относительная доля рынка и рост собственного рынка. Предприятия можно разделить в соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса на [3]: 1) «Трудных детей» (быстрый рост – малая доля): продукцию этой группы можно считать очень перспективной, потому что рынок расширяется и требует крупного финансирования для поддержания роста. В перспективе, они могут стать «звездами» или «собаками». К группе этих товаров необходимо применить увеличение доли рынка данной продукции или прерывание ее финансирования. Если существует возможность перехода в «звезды», то нужно финансировать, или придется избавиться. 2) «Звезды» (быстрый рост – высокая доля) – это рыночные лидеры. Благодаря своей конкурентоспособности, они приносят большую прибыль и для поддержки высокой доли рынка также нуждаются в финансировании. 3) «Дойные коровы» (медленный рост – высокая доля) представляют собой фирмы, чья продукция может принести большую прибыль, поэтому необходима поддержка их роста. 4) «Собаки» (медленный рост – малая доля) – продукция этих организаций не имеет возможностей роста, а также находится в убыточном положении по издержкам. Сохранение такой продукции связано с большими финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Для такой продукции приоритетной стратегией будет прекращение финансирования и скромное существование. Таким образом, управление предприятием превратилось в особый, отдельный вид деятельности, когда производственные и хозяйственные процессы усложнились, овладели большим числом объектов. Управление обычно устанавливает основные задачи: организовать совместные действия работников участвующих в этом процессе, вносит определенную направленность в производственный процесс, для того, чтобы достичь согласованности и координации действий исполнителей. 1. 2. Направления стратегического развития предприятия Каждое предприятие необыкновенно в своем роде, поэтому и процесс выбора стратегии для него уникален, потому что зависит от места предприятия на рынке, потенциала, динамики развития его характеристик, производимых товаров или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды, поведения конкурентов, а также еще многих других аспектов. Есть главные, определенные моменты, которые позволяют говорить о некоторых общих принципах выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления [7]. Не бывает стратегии, единой для всех предприятий, как и не бывает единого общего, стратегического управления, которое базируется на человеческом потенциале, ориентируется на производственную деятельность, на запросы потребителей, элементы организации. Оно также реагирует и проводит вовремя изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны общества и позволяющие добиваться победы конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме достичь своих целей, выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление, следовательно, имеет специальное значение для предприятия, так как осуществляет такие задачи, как: обеспечение целенаправленности деятельности предприятия, учет воздействия внешней среды, открытия новых возможностей развития предприятия. Кроме этого необходимо выявлять аспекты угрожающего характера предприятия, уметь проводить оценку других вариантов решений, связанных с распределением находящихся ресурсов в стратегически обоснованных и эффективных проектах, формирования внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию управления на изменение ситуации. В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий в зависимости от направлений развития предприятий [12]: ? Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью. ? Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу. ? Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции. Следует отметить, что эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом. Следует отметить, что поскольку каждое предприятие уникально по своим свойствам, нужно выявить его цель – соответственно, то, ради чего разрабатывается стратегия. Она должна отвечать нескольким факторам [20]: ? Конкретика. Четкое и понятное направление с единственным результатом. Пути могут быть любыми, но в цели не может быть сразу несколько позиций, не согласованных друг с другом. ? Согласование. Как раз то, о чем зашла речь выше, – цели не могут противоречить, это не будет эффективно. ? Количество. Стратегия развития должна иметь количество (на сколько предприятие должно развиться за определенный промежуток времени). ? Соизмерение во времени и пространстве. Здесь также вносится корректировка, поскольку цель должна быть досягаемой. ? Составление плана Анализ рынка – комплекс мероприятий по сбору информации с той среды, в которой и происходит основная деятельность предприятия. Стоит учесть, что тут важно не ограничиваться только рынком и занимаемой нишей, а получить так называемую обратную связь от самого предприятия: какие объемы в производстве, что влияет на товарооборот, и т. д. ? Партнеры и конкуренты. Полезно собрать информацию об их деятельности, поскольку так можно эффективно разработать антимонопольную стратегию, а также перенять некоторые инструменты. ? Внешние факторы. Несмотря на свою отстраненность от основных показателей, являются едва ли не самым важным моментом. Все самые продуманные системы падут ниц перед обвалом валюты, природными факторами и прочими негативными ситуациями, на которые управленец не в силах повлиять. Несмотря на это, можно и нужно проводить мониторинг подобных факторов и проводить анализ влияния, поскольку их воздействие может повредить жизненно важные аспекты. ? Маркетинговый план – сбор всех вышеупомянутых пунктов. Обработка информации и выявление конкретики в режиме текущего времени, прогноз на будущее и прочее. Стоит отметить, что подобный план также не является конечным. Его можно и нужно варьировать, учитывая изменения во внутренней и внешней среде предприятия. Таким образом, имея необходимый багаж знаний, исследований и анализов, можно переходить к самым базовым стратегиям организации, поскольку они и являются основой для всех последующих манипуляций и напрямую влияют на достижение качественного результата. К базовым стратегиям относятся [14]: ? Ограниченный рост. Это прежде всего стабильность. Инструмент применяется, когда механизм вырос и окреп, и текущее положение управленца устраивает. Рост обусловлен выбранным ранее курсом, чтобы исключить новые риски. Темп такой стратегии невысок, но относительно статичен (при условии, что предприятие действительно достигло положительной динамики). ? Рост. Противоположная предыдущей стратегия. Подходит для едва созревших предприятий, поможет нарастить темп и увеличить оборот. Рисков больше, но есть уверенная возможность выйти на уровень ограниченного роста (когда определенный успех достигнут и необходимо просто его поддерживать). Однако здесь приветствуется здоровый азарт и креатив, так называемые неформальные инструменты. ? Сокращение. Стратегия последнего средства. Самый неблагоприятный выбор для предприятия. Используется в случае, если текущие показатели хуже, чем предыдущее. Как инструмент – это снижение цен, акционная политика, заморозка определенных отраслей, реструктуризация и прочее. Одним словом, уровень целевых показателей намеренно снижается. ? Комбинированная стратегия. Это совокупность вышеперечисленных базовых стратегий развития в разных вариациях и пропорциях. Подобная схема используется на крупных предприятиях, например в холдингах, куда включено несколько предприятий, и можно на одну отрасль применить стратегию сокращения, а на другую роста. Разумеется, в каждом из четырех пунктов есть еще множество вариаций, инструментов и рычагов для обеспечения воздействия. Это позволяет [18]: ? выборочно влиять на необходимые сферы; ? создавать уникальную стратегию для определенного предприятия на определенном отрезке времени; ? заранее предугадывать поведение на рынке и спрогнозировать деятельность предприятия, чтобы вовремя координировать ее; ? иметь наглядное представление о текущем состоянии предприятия и эффективно проводить мониторинг сразу на всех уровнях (как внутри, так и снаружи); ? возможность открывать новые ниши и исследовать рынок с ранее неизвестных позиций. Безусловно, каждое предприятие, компания или организация стремятся разработать особый, специфический вариант стратегии. Однако все они в любом случае базируются на двух методах [16]: ? Формальный. Опирается на математический анализ, точные исчисления, вероятность и прочее. ? Неформальный. Здесь фундаментом выступает человеческий фактор, например талант, интуиция, творческое начало. Специалисты отмечают, что многие менеджеры совершают ошибку, если ограничиваться только одним методом. Разумно полагать, что основной базой является формальная методолгия, однако неформальная способствует развитию именно «живого организма», поскольку любое предприятие – это прежде всего люди. А координировать людей сухими формулами и цифрами невозможно. Знаменитый американский экономист – Майкл Портер, упорным трудом сумел выделить три направления стратегий. По Портеру они выглядят так [21]: ? Лидерство в издержках. Используется крупными предприятиями с большим оборотом продукции. Главным преимуществом на конкурентном рынке здесь является надежность в поставках сырья, экономия на реализуемых площадях и стабильные каналы сбыта. ? Стратегия дифференциации. Применима для предприятий, выпускающих неповторимый по свойствам и качествам продукт, чьи уникальные свойства доступы широкому сегменту потребителей. Однако здесь стоит учесть, что подобная стратегия не может быть столь долгой, как лидерство в издержках, поскольку со временем товар так или иначе потеряет свою уникальность, и потребители смогут сделать выбор в пользу более качественного или выгодного товара с такими же свойствами. ? Стратегия фокусирования. Не самый простой выбор, учитывая, с какой скоростью происходит заполнение рынка (любого), поскольку товары и услуги выпускаются быстрее, чем потребитель смог понять, что это действительно было ему необходимо. Соответственно, необходимость побуждает к приобретению, использованию и так далее.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 114 страниц
1250 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 62 страницы
550 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 97 страниц
990 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 85 страниц
750 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg