1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия
Стратегическое управление в основном заключается в выборе и реализации стратегии, которая непосредственно является неотъемлемой частью стратегического управления. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Как пишет О.С.Виханский, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [14, c. 150].
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, устанавливая конечный результат развития, оставляет возможность изменять ее при изменении условий функционирования. Иначе говоря, стратегию можно интерпретировать как путь дальнейшего развития, функционирования в среде, которое приведет организацию к намеченным целям.
Цели, которые организация ставит перед собой, демонстрирует стремления организации, показывает, что она хочет получить в итоге своей деятельности. В свою очередь, стратегия определяет какие мероприятия будут применены для достижения этих целей [4, c. 150].
Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом причин. Ниже представлены наиболее весомые:
? развитие глобальной сети коммуникаций, ведущее к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные деловые контакты;
? проникновение на внутренние рынки транснациональных корпораций, международных корпораций, финансово-промышленных групп, крупных концернов;
? формирование свободных экономических зон;
? сокращение временных циклов развития научно-технической революции;
? преобладание интеллектуальных ресурсов над материальными, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;
? перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
? ориентация национальной экономики на тесное участие в мировой экономике приводит к ужесточению конкуренции внутри страны;
? необходимо заложить в рамки планирования деятельности организации экологолизацию производства, исходя из национального и мирового экологического законодательства [6, c. 326].
Это требует от организации своевременной разработки адекватной стратегии поведения на развивающемся рынке товаров и услуг в рамках диверсификации своей деятельности.
Помимо внешних причин, так же можно выделить внутренние причины, вынуждающие организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления.
Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:
? определение стратегии управления персоналом является одной из главных задач, потому что выявление внешних угроз и принятие мер по минимизации их воздействия это задача всего работающего персонала организации;
? ключевые процессы субъектов национальной экономики, все чаще распределенные в пространстве и связанны между собой посредством информационных технологий. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений;
? переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;
? стратегия развития корпоративной культуры как важнейшее условие для реализации всех планов организации [5, c. 282].
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. вытекающих один из другого. Каждый процесс способен влиять как на другие процессы, так и на всю совокупность. Происходит это из-за наличия обратной связи между процессами.
Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.1.1 [18, c. 130].
Рис. 1.1.1 Этапы процесса разработки стратегии организации
Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.
При стратегическом управлении окружение рассматривается как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.
Внутренняя среда заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Однако, если внутренняя среда не обеспечивает должного уровня функционирования организации, она может стать источником проблем или даже гибели организации[19, c. 72].
Внешняя среда — это источник ресурсов для функционирования предприятия. Происходит постоянный обмен ресурсами организации и внешней среды, тем самым поддерживается функционирование предприятия. Из-за конкуренции с другими организациями существует возможность недополучения необходимых ресурсов для нормального функционирования. Это может привести к негативным последствиям для организации.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [22, c. 82].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Выбор стратегии для каждой фирмы уникален и зависит от поставленных целей и задач. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Так, например, фирме, которая не ставит перед собой цель интенсивного увеличения продаж, нецелесообразно осуществлять стратегию направленную на увеличение продаж [17, c. 311 ].
На выбор стратегии очень сильно влияют интересы руководства организации. Например, отношение к риску или личное понимание что собой должна представлять организация в будущем.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Руководство не может принять решения о принятии стратегии, не зная о квалификационном потенциале сотрудников. Уровень квалификации работников сильно ограничивает выбор стратегии развития.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет [25, c. 121].
Еще одним ограничителем в выборе стратегии является сильная зависимость организации от внешних факторов. Это может выражаться в настолько сильной зависимости фирмы от поставщиков или покупателей, что фирма не может изменить стратегию. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Для выбора стратегии необходимо учитывать временной фактор. Организация не способна в любой момент осуществить свою стратегию, а только в определенные моменты, которые позволяют это сделать. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Нужно учитывать календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии [10, c. 600].
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие в отрасли фирмы должны стремиться к упрочнению своих позиций, при этом поиск путей к максимальному использованию своих возможностей. Так же необходим поиск новый перспективных отраслей, в которых фирма еще представлена. В зависимости от состояния внешней среды ведущим фирмам необходимо выбирать сразу несколько стратегий. Слабым, небольшим фирмам следует выбирать только те стратегии, которые приведут к увеличению их силы и веса в отрасли.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив
Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
В процессе выбора новой стратегии нужно пройти следующие шаги: анализ текущей стратегии, анализ текущего продуктового портфеля и непосредственно выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Для принятия новой стратегии необходимо опираться на результаты реализации текущей стратегии и текущее состояние фирмы, для этого и производится анализ текущей стратегии. Существуют различные методы уяснения стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, для того чтобы разобраться с реализуемой стратегии, необходимо оценить пять внутренних и внешних факторов [15, c. 134].
Под внешними факторами понимается: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Важнейшим инструментом стратегического управления является анализ продуктового портфеля фирмы. Он помогает проследить взаимосвязь отдельных частей бизнеса между собой. Анализ портфеля помогает сбалансировать очень значимые для бизнеса факторы такие, как риск, поступление денежных средств и т.д [27, c. 171].
При проведении анализа продуктового портфеля можно выделить шесть шагов.
Первый шаг — это выбор уровней анализа. При производстве продукции задействуются все уровни фирмы, поэтому необходимо установить иерархию уровней анализа портфеля, начиная с конкретного продукта и заканчивая уровнем всей фирмы в целом.
Второй шаг представляет собой выделение объектов анализа. При проведении портфельного анализа нужно применять стратегические единицы бизнеса (СЕБ), поскольку традиционные единицы анализа деятельности предприятия сложно использовать в стратегическом планировании. Они способны охватывать как один продукт, так и ряд продуктов схожих по назначению. Иногда можно встретить, что отдельные фирмы понимают СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг — это определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Это применяется для того, чтобы определить базу переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, такие показатели как объем и темпы роста рынка, влияние инфляции могут помочь при определении перспективы отрасли. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д. При этом важно, чтобы все выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.
Шаг четвертый - сбор и анализ данных. В этом этапе можно выделить четыре важных направления:
? привлекательность отрасли. Анализ позитивных и негативных аспектов отрасли;
? конкурентоспособность фирмы;
? возможности фирмы и угрозы, стоящие перед ней;
? потенциал фирмы, ее ресурсы, квалификация персонала.
Шаг пятый - построение и анализ матриц портфеля продукции. Это дает нам представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы. Обладая этой информацией руководство может дать прогноз по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:
? может ил портфель похвастаться большим количество бизнесов в привлекательных отраслях;
? сколько и какие неясности порождает портфель;
? имеется ли достаточное количество «денежных коров» для выращивания «звезд» и финансирования «диких кошек» Принципы классификации продуктов приведены на рисунке 1.2.1;
? может ли портфель обеспечить достаточное поступление денежных средств и прибыли;
? насколько подвержен портфель влиянию негативных тенденций;
? имеются ли в портфеле неконкурентоспособные продукты.
Рис 1.2.1 Матрица Бостонской консультационной группы
Отталкиваясь от ответов на поставленные вопросы, руководители решают отвечает ли имеющийся портфель текущей стратегии или целесообразно сформировать новый продуктовый портфель.
Шестой шаг - определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей [13, c. 120]..
Перейдем непосредственно к процессу выработки стратегии. М. Портер в своих трудах описывает три основных подхода применяемых для выработки стратегии развития фирмы [7, c. 300].
Первый подход заключается в минимизации производственных издержек. Благодаря низким издержкам на производство и реализацию, фирма может установить на свою продукцию меньшую, по сравнению с другими аналогичными продуктами, цену. В результате этого она может добиться завоевания большей доли рынка. Чтобы добиваться наименьших издержек фирма, применяющая эту стратегию, должна обеспечить высокий уровень производства, применять современные технологий, а также построить качественную систему распределения продукции.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Лидирующие в отрасли фирмы должны стремиться к упрочнению своих позиций, при этом поиск путей к максимальному использованию своих возможностей. Им следует в зависимости от состояния отрасли выбирать различные стратегии роста. Так, например, при спаде отрасли фирмы должны обратить свое внимание на другие перспективные отрасли и разнообразить свой продуктовый портфель, если же отрасль бурно развивается, то можно сконцентрировать все свои силы на завоевание большей доли рынка в ней.
Слабым, небольшим фирмам следует выбирать только те стратегии, которые приведут к увеличению их силы и веса в отрасли. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Следующим этапом в разработке стратегии является формулирование стратегии. Она следует за этапом стратегического анализа и нацелена на выбор одной из стратегических альтернатив. Руководство уже в процессе стратегического анализа намечает возможный вариант стратегии, наиболее подходящий к условиям среды и поставленным целям [33, c. 70].
Однако методы стратегического анализа не заменят процесс фундаментального стратегического мышления. Основным недостатком формальных методов поиска стратегии является полное или частичное игнорирование отличительных моментов присущих каждому виду бизнеса, что приводит к обобщенным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
? отработка и развертывание основных элементов стратегии;
? определение ролей всех отделов фирмы, распределение между ними ресурсов.
При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:
1. Объем денежных средств. Даже при оптимальной выбранной стратегии, организации необходимо задуматься об источнике финансирования.
2. Размер приемлемого риска.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. При отсутствии навыков фирма может отказаться от оптимальной стратегии.
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Зачастую контрагенты не могут работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил.
Правила, установленные внутри организации и направленные на создание атмосферы функционирования предприятия, оказывают большое влияние в стратегическом управлении. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Сами правила так же могут выступать в качестве предмета стратегического управления, когда стратегической задачей стоит изменение ее внутренней жизни, организационной культуры, создание определенного стиля и т.д.
