Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрение основных методов стратегического анализа деятельности ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» 62

irina_krut2019 1275 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 51 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 04.01.2020
Объектом исследования является ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц». А предмет исследования – методы стратегического анализа. Цель научно-исследовательской работы: исследовать основные методы стратегического анализа на примере ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц», сделать выводы и разработать практические рекомендации по модернизации стратегии компании. Задачи научно-исследовательской работы: 1. изучение сущности и роли использования стратегического подхода в маркетинге; 2. рассмотрение классификации стратегии развития современной компании; 3. изучение опыта зарубежных стран в стратегическом анализе деятельности фирмы; 4. рассмотрение этапов и алгоритма проведения стратегического анализа; рассмотрение основных методов стратегического анализа деятельности фирмы, их преимуществ и недостатков; 5. составление социально-экономической характеристики и анализ маркетинговой деятельности ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»; 6. анализ стратегии развития предприятия и выявление недостатков в деятельности фирмы; 7. разработка рекомендаций по модернизации стратегии компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц». Основой анализа дипломной работы являются эмпирические методы исследования: наблюдение и измерение. Первая глава отображает теоретическую часть раскрытия сущности стратегического подхода в маркетинге. В ней рассмотрены: роль стратегического анализа в маркетинге, классификация стратегии развития современной компании и зарубежный опыт в развитии стратегического анализа. Второй раздел раскрывает методические аспекты. В ней рассмотрены: основные этапы и алгоритм проведения стратегического анализа, методы стратегического анализа и их преимущества и недостатки. В третьей главе, на основе первой и второй главы, проведен анализ стратегии компании ООО «Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мацриц» и выработаны рекомендации по развитию стратегии.
Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития торговых предприятий в Российской Федерации в условиях жесткой конкуренции с целью эффективного использования потенциала предприятий для успешного совершенствования. Развитие компании и повышение конкурентоспособности невозможно без применения элементов стратегического анализа. Ужесточение требований на рынке к качеству товара и сервиса, рост конкуренции среди альтернативных товаров и появление онлайн-площадок требуют использования стратегического менеджмента, в том числе методов стратегического анализа, для создания качественной стратегии совершенствования.
Содержание

Введение 3 рассмотрение основных методов стратегического анализа деятельности фирмы, их преимуществ и недостатков; 3 1. Теория стратегического подхода и решения маркетинговых задач 5 1.1. Сущность и роль использования стратегического подхода в маркетинге 5 1.2. Классификация стратегии развития современной компании 11 2. Методические аспекты стратегического анализа в маркетинге 30 2.1 Основные этапы и алгоритм проведения стратегического анализа 30 2.2. Основные методы стратегического анализа деятельности фирмы, их пре- имущества и недостатки 35 2.3. Анализ процессов организации 46 3. Анализ стратегии деятельности ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию 48 3.1 Социально-экономическая характеристика и анализ маркетинговой деятельности компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» 48 3.2Анализ стратегического развития предприятия и выявление недостатков в деятельности фирмы 55 3.3 Рекомендации по модернизации стратегии компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» 62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 68 Приложение А 71 Приложение Б 72
Список литературы

1 Белоусова С.Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям эконо- мики и управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 381 с. 2 Голубков Е.П. Маркетинга для профессионалов: практический курс. М.: Юрайт, 2016. – 205 с. 3 Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: МО, 2017. – 415 с. 4 Зорина Т.Г., Слонимская М.А. Маркетинговые исследования: учебное по- собие для студентов. Минск : Белорусский государственный экономический университет, 2016. – 410 с. 5 Иванова В.И. Управление ассортиментной политикой торгового предпри- ятия : учебное пособие. СПБ: Питер, 2017. – 428 с. 6 Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс. Санкт- Петербург: Мир книг, 2018. – 479 с. 7 Крофт М.Д. Сегментирование рынка. СПБ: Питер, 2015. – 128 с. 8 Крук Д.М. Организация, планирование и управление ассортиментов фирмы: учебник. М.: Инфра-М, 2016. – 261 с. 9 Медузов В.С. Ассортимент и качество производимой продукции. Омск: Книголюб, 2015. – 220 с. 10 Моисеева Н.К., М.В. Конышева. Управление маркетингом, теория, прак- тика, информационные технологии: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2015. – 304 с. 11 Симонова А.П. Ассортиментная политика фирмы: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2015. – 401 с. 12 Траут Д. Райс Э. Позиционирование. Битва за умы. Санкт-Петербург: Пи- тер, 2015. – 352 с. 13 Федько Н.Г. Поведение потребителей. Ростов-на-Дону: Феи, 2016. – 351 с. 14 Хулей Г. Маркетинговые стратегии и конкурентное позиционирование. Днепропетровск: Баланс-Бизнес Букс, 2015. – 774 с. 15 Янч Д. Бизнес, который продвигает себя сам: Пер. с англ. А. Кардаш. М.: Манн, 2015. – 272 с. 16 Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2015. № 7. – С. 10-13. 17 Грошев И.В. Краснослободцев А.А. Эмоциональные силы мотива выбора бренда в призме поведения потребителя // Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №5. С. 31-40 18 Тарасенко Е.В., Фризе Е.Л. Бренд-имидж и его оценка // Бренд-менедж- мент. 2015. №2. С. 32-41. 19 Андреев А.В. Позиционирование: новый взгляд // http://www.rfej.ru/rvv- /id/2C80CA/$file/30-35.pdf 20 Annual Report 2017. Full year Report H&M // http://about.hm.com/con- tent/dam/hmgroup/groupsite/documents/masterlanguage/A nnual%20Report/An- nual%20Report%202016.pdf 21 H&M Foundation: OUR FOCUS AREAS // http://hmfoundation.com/ 22. The H&M Way [: Living by our values and guidelines every day // http://about.hm.com/content/dam/hmgroup/groupsite/documents/en/hm- way/HM%20Way_en.pdf 23 How Long Should Each Blog Post Be? A Data Driven Answer Электронный ресурс]: URL: https://www.quicksprout.com/2014/03/31/how- longshould-each-blog-post-be-a-data-driven-answer/, свободный. Загл. с экрана – Яз.англ. Дата обращения: 02.05.2017 24. Кейс MustHave [Электронный ресурс]: URL: http://docs.wixstatic.com/ugd/fbf026_90286b47e7ea4c24afd58750567ba949.pdf, свободный. Загл. с экрана – Яз.англ. Дата обращения: 07.05.2017 25. Льюис Дэвид. Нейромаркетинг в действии. Как проникнуть в мозг покупателя, с пер. с англ. Марии Мацковской. – М: Манн, Иванов и Фебер, 2015. – 304с. 26. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. – 3-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1997. – 688 с. 27. Тертель А.Л. Психология: Курс лекций. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2006. – 248 с. 28. Хулей Г. Маркетинговые стратегии и конкурентное позиционирование/ Грэм Хулей. - Днепропетровск.: Баланс-Бизнес Букс, 2005. 29. Федько Н.Г. Поведение потребителей/ Н. Г. Федько. - РнД.: Феи, 2001. - 351 с. 30. Крофт М.Д. Сегментирование рынка/ М.Д. Крофт - СПб.: Питер, 2000. - 128 с. 31. Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей, //Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2005. - №1. - С. 10 - 13. 32. Андреев А.В. [Электронный ресурс]: Позиционирование: новый взгляд, URL: http://www.rfej.ru/rvv/id/2C80CA/$file/30-35.pdf, свободный. Загл. с экрана – Яз.рус. Дата обращения: 21.04.2017 33. Организация производства. Часть I. Основы теории организации производства. – С.-Пб., – 2005 г. – 187с. 34. Страуффер Д. Бизнес путь: SUN. Секреты мегабренда Новой экономики. – СПб.: Изд. «Крылов» – 2003г. – 192с. 35. Крук Д. М. Организация, планирование и управление ассортиментом фирмы: Учебник / Д.М. Крук. - Москва: ИНФРА-М, – 2006г. 36. Медузов В.С. Ассортимент и качество производимой продукции /В.С. Медузов. - Омск: Книголюб, – 2002г. – 220 с. 37. Иванова В.И. Управление ассортиментной политикой торгового предприятия: Учеб. пособие / В.И. Иванова. – СПб.: Питер, – 2007г. – 428 с. 38. Егоров И.В. Курс лекций «Коммерческое товароведение непродовольственных товаров»/И.В. Егоров. – М.: Изд-во МГУ потребительской кооперации, – 2009г. – 245 с. 39. Симонова А.П. Ассортиментная политика фирмы: Учеб. пособие /А. П. Симонова. – М.: ИНФРА-М, – 2002г. – 401 с. 40. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. – М.: ИНФРА-М, – 2007г. – 560 с. 41. Торговое дело. Экономика и организация: Учебник / Л. А. Брагин, Т. П. Данько, Г. Г. Иванов и др. – М.: ИНФРА - М, – 2007г. – 256 с. 42. Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли //Маркетинг в России и за рубежом. – 2005г. - № 4. – 97-104с.
Отрывок из работы

1. Теория стратегического подхода и решения маркетинговых задач 1.1. Сущность и роль использования стратегического подхода в маркетинге Принципиальная возможность развития маркетинга в России была определена реформами 90-х гг., направленными на построение основных контуров рыночного хозяйства. В зависимости от стадии развития маркетинга и его ориентации на внешнюю среду можно выделить три уровня использования маркетинговой концепции в управлении организацией. 1) изолированная реализация отдельных элементов маркетинга (реклама, стимулирование сбыта, ценообразование с учетом спроса и др.); 2) использование отдельных комплексов взаимосвязанных методов и средств маркетинговой деятельности (разработка продукции, исходя из оценки конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и т.п.); 3) маркетинг как концепция рыночного управления организацией, что предопределяет не просто создание службы маркетинга, но и изменение философии ее деятельности. Традиционный подход к маркетингу, ориентированный на краткосрочный период и достижение заданных объемов продаж, не способен обеспечить адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому на первый план выходит стратегический подход. В общем виде стратегия трактуется как система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов деятельности в условиях изменения окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Исходные положения стратегии связаны с маркетингом. Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов ее деятельности и предусматривает два направления (рис. 1): стратегический маркетинг – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу; операционный (тактический) маркетинг (организация сбыта, продаж и коммуникаций для демонстрации отличительных качеств товара при снижении затрат на поиск покупателей) – активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования. Рис. 1. Сущность и взаимосвязи стратегического и операционного (тактического) маркетинга Стратегический маркетинг подразумевает постоянный анализ потребностей, разработку эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителя и устойчивое конкурентное преимущество фирмы. Операционный (тактический) маркетинг включает в себя организацию сбыта, продаж и коммуникаций для демонстрации отличительных качеств товара при снижении затрат на поиск покупателей. Управление маркетингом (marketing management) – это процесс планирования, исполнения и контроля маркетинговой деятельности в целях достижения маркетинговых целей и решения маркетинговых задач результативно и эффективно. Это подготовка и реализация решений, необходимых для маркетинга конкретных товаров, услуг, идей. Сегодня, в период динамичной, сложной, а потому трудно предсказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятельность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, интегрироваться и координироваться с другими функциональными подсистемами (информационные технологии, финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Программа маркетинга должна представлять собой звено в цепи стратегических решений организации. Только в этом случае маркетинговая функция может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента. Стратегический подход к маркетингу – это система управленческих реше- ний, определяющих перспективные направления развития организации в усло- виях окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достиже- ния поставленных целей. Стратегия маркетинга – это рациональное логическое построение, руко- водствуясь которым организация решает свои маркетинговые задачи. Сущность стратегического маркетинга – это планирование, разработка и реализация стратегических направлений развития предприятия с использова- нием средств и методов маркетинга. Причем следует выделить следующий ос- новной момент, что стратегический маркетинг – это постоянный анализ потреб- ностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителя и устойчивое конкурентное преимущество фирм. Роль стратегического маркетинга – это прослеживание эволюции задан- ного рынка и выявление существующего или потенциального рынка и его сег- ментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Главная задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т. е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочные гори- зонты, его задачами являются : 1) уточнение миссии фирмы; 2) определение целей; 3)разработка стратегии развития; 4) обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля. Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации относятся: 1) ориентация на конечного потребителя – направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей; 2) ориентация на промежуточного клиента – готовность относиться к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам, т. е. стремление учитывать их специфические потребности; 3) ориентация на конкурентов – усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, "вычисление" их стратегии и быстрота реакции на их действия; 4) межфункциональная координация – распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формулировании стратегии и использование "видения" и знаний различных подразделений (а не только отдела маркетинга) для оценки потребностей и проблем покупателей; 5) мониторинг среды – постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять собой благоприятные возможности или угрозы для фирмы. Таким образом, стратегический маркетинг, во-первых, обеспечивает эффективное сопряжение спроса и предложения, во-вторых, запускает благотворный цикл экономического развития: 1)стратегический маркетинг обслуживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает адаптируемые товары; 2)операционный маркетинг осуществляет план действий, что в свою очередь приводит к созданию и росту спроса на эти товары; 3)рост спроса приводит к снижению издержек, что ведет к снижению цен, благодаря чему на рынок выходят новые группы покупателей; 4)расширение рынка привлекает новые инвестиции, что позволяет разработать усовершенствованные или новые товары. До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организации. Оценивая внешние и внутренние факторы, условия деятельности организации, топ-менеджер формулирует видение как интеллектуальный образ среды деятельности организации. Видение – описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружающей действительности. Это картина окружающей действительности, информация о которой может использоваться маркетинг-менеджером для SWOT-анализа. Каждая организация должна располагать такой картиной. Топ-менеджмент организации ответствен за формулирование видения среды деятельности организации. Однако маркетинг- менеджер нередко должен быть готов сам формировать видение — рисовать картину реальности для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения для всей остальной организации. Миссия – социально значимый статус организации, ее роль в обществе. Формулировка миссии должна отражать: 1)общую характеристику потребностей, удовлетворяемых организацией; 2)общую характеристику потребителей; 3)характер продуктов организации; 4)основные конкурентные преимущества организации. Миссия – результат синтеза (и компромисса): персональных ценностей ключевых руководителей, организационных приоритетов и целей общества. Формулировка миссии должна быть емкой, но лаконичной, т. е. умещаться в одной фразе. Ясная формулировка миссии направляет поведение людей, занятых в организации или связанных с ней. Миссия должна демонстрировать занятым значимость их работы для других людей и общества в целом. Ответственность за формулировку миссии несет топ-менеджмент. В американских компаниях формулировка видения и миссии представлена на одной из основных страниц корпоративного сайта; она — неотъемлемая часть годовых отчетов и стратегий компаний. Однако в российской действительности маркетинг-менеджер должен быть готов формулировать миссию, так же, как и видение компании, для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения (программы, планы, бюджеты, отчеты). Миссия должна быть пафосной, чтобы вдохновлять. Примерно так представляет себя Intel: «...Мы инновационные, потому что это в нашей крови и это наше наследие и потому что технологии, которые мы изобретаем сегодня, формируют будущее мира». Традиционной ошибкой является формулировка миссии в продуктных терминах или в терминах конкретных технологий. Например: «Мы издаем газету "ABC"». Или: «Мы предоставляем образовательные услуги». Формулировка миссии должна быть рыночно-ориентированной. Так, например, миссия Amazon.com — это не просто «продажа книг, дисков, видеофильмов, игрушек или потребительской электроники». Компания стремится превратить интернет-покупки в самый быстрый, самый легкий и самый увлекательный способ шоппинга, быть местом, где можно найти и обследовать все, что возможно купить онлайн». Корпоративная миссия должна быть обращена в систему целей для менеджмента. Цель – количественно определенное желаемое состояние организации. Целей у организации может быть несколько, поэтому нужно определить, на достижение каких организационных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность. Так, например, целью компании может быть выход на зарубежный рынок (продать за рубежом в течение следующих полутора лет продукции на N миллионов долларов) или достижение второго места на рынке по объему продаж в следующем году. Для увеличения объемов продаж недостаточно предпринимать какие-то внутризаводские меры. При хорошей продукции, но отсутствии эффективной системы сбыта и дистрибуции даже самая лучшая реклама не поможет увеличить продажи. А если производимую продукцию предприятия никто не хочет покупать, то увеличение продаж не достичь ни хорошей организации сбыта, ни рекламой. Стройное и всеобъемлющая стратегия маркетинга охватывает и координирует всю деятельность предприятия от разработки продукции до сбыта, дистрибуции и послепродажного обслуживания. 1.2. Классификация стратегии развития современной компании Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. Классификация стратегий по уровням компании. Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов. По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы, представленные на рисунке 2: 1)главная стратегия (стратегия компании в целом); 2)стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица); 3)функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими; 4)стратегии команд, рабочих групп и работников Главная стратегия, корпоративная. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании. Рис. 2. Классификация стратегий по уровням компании Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия – это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга. Поэтому главная стратегия – это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития. Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц. Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица – это подразделение компании, осуществляющее полный цикл – маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования, и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ – это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно: 1)изменять вид деятельности, профиль производства; 2)продавать оборудование и технологии; 3)брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ); 4)увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров. Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании. Функциональные стратегии. Назначение этих стратегий – обеспечить выполнение стратегий бизнес- единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии – это стратегии нижнего уровня, и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий. Стратегии команд, рабочих групп и работников. Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий. При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис. 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса. Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии. Классификация стратегий по типу развития фирмы Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы [1, c. 92-106]: 1)стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации; 2)стратегии стабилизации; 3)стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, банкротства, ликвидации. Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например, диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке. С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды, как представлено на рисунке 3: 1.Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции. В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть: стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке; стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие – это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития; стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития; стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка; Рис. 3. Классификация стратегий компании по типу развития Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка; 1. стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения. 1.Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача – поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. 2.Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса. Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня: концентрации – рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка – увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта – повышение его качества, увеличение семейства продуктов; интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта; диверсификация – предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации; TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) – стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. У
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Экономика предприятия, 58 страниц
1450 руб.
Дипломная работа, Экономика предприятия, 92 страницы
2300 руб.
Дипломная работа, Экономика предприятия, 76 страниц
2000 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg