Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, ЭКОНОМИКА

Инновационная модель выхода компании на внешний экономический рынок электроэнергетической продукции (на примере ООО «Научно-производственного предприятия Бреслер»)

natalya1980er 2970 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 99 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 03.04.2019
Цель данной выпускной квалификационной работы (магистерской дис-сертации): разработка направлений совершенствования стратегии выхода ком-пании на внешний рынок. Цель определила следующие задачи: - Изучить теоретические аспекты формирования моделей выхода компа-нии на международные рынки. (Глава 1) - Провести анализ эффективности внешнеэкономической деятельности компании. (Параграф 2.3) - Оценить международную конкурентоспособность компании. (Параграф 2.2) - Проанализировать направления совершенствования внешнеэкономиче-ской модели компании. (Параграф 3.1) - Оценить направления совершенствования внешнеэкономической моде-ли компании. (Параграф 3.2) Предметом исследования являются экономические отношения, возника-ющие в процессе организации и осуществления внешнеторговой деятельности между предприятиями и внешней средой, а также совокупность теоретических, методических и практических проблем организации при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия. В качестве объекта исследования в работе выступает российская компа-ния ООО «НПП Бреслер». Теоретической и методической основой работы являются труды в сфере внешнеторговой деятельности российских и иностранных ученых, таких как П. Друкер [59], Ф. Котлер [60], Авдокушин Е. Ф. [61], Мясоедова Л. В. [23] и других; законодательная и нормативно-правовая база Российской Федерации; законодательная и нормативно-правовая база ЕС и ВТО; исследования в области регулирования внешнеторговой деятельности. Информационной базой исследования стали официальные данные следу-ющих источников: Росстата РФ, Федеральной таможенной службы, Централь-ного Банка России; Публичного акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ПАО «ФСК ЕЭС»), бухгалтерские и финансовые отчеты ООО «НПП Бреслер» за 2014-2016 годы. В процессе исследования использовались такие научные методы и прие-мы как: экономический и статистический анализ, сравнение и обобщение, гра-фические методы обработки данных, экспертные оценки, методы стратегиче-ского планирования и управления и др.
Введение

Современный международный бизнес представляет собой процесс интернационализации предпринимательской деятельности, отражает всю совокупность внешнеэкономических отношений, связанных с его организацией, производством товаров, выполнением работ, оказанием услуг и получением прибыли. Мировое развитие в условиях инновационного роста и создания единого экономического пространства способствует изменению роли и доли хозяйствующих субъектов в производстве мирового валового продукта, их участие в мировых инвестиционных процессах, международной торговле, финансовых отношениях. Рассмотрение процессов развития мирового хозяйства в целом, отдель-ных его сфер и субъектов позволяет каждой стране и компании в частности выработать свою концепцию интеграции в эти процессы, определить степень участия в международном разделении труда и международных экономических отношениях. Главной причиной возникновения транснациональных корпораций является интернационализация производства и капитала на основе развития производительных сил, а также экономическая эффективность, обусловленная большими масштабами производства во многих отраслях. Эти процессы являются формой проявления процессов глобализации, все более интенсивно протекающими в мире. Глобализацией является непрерывный, устойчивый процесс интеграции рынков, суверенных государств и технологий, позволяющий отдельным лицам, корпорациям и суверенным государствам оперативно, с минимальными затратами устанавливать прочные контакты с партнерами со всего мира. Глобализация экономики тесно связана с либерализацией внешнеэкономических связей, все более свободной становится международная миграция, обмен товарами между странами, услугами, рабочей силой и капиталом, со временем происходит исчезновение административных, юридических, экономических, технических барьеров, все страны мира превращаются в единое экономическое целое. Экономическая составляющая данного явления прежде всего связана с международными инвестициями и современными развивающимися технологиями, миграцией и обменом рабочей силы, высококвалифицированными кадрами, интеллектуальными и финансовыми ресурсами, а также с международным менеджментом и маркетингом. Все вышеперечисленные факты говорят о качественных и количествен-ных изменениях в международной торговле, рынке капитала и рабочей силы, международном научно-техническом сотрудничестве и информационном об-мене, которые ведут к переходу мировой экономики в целостную и единую глобальную экономическую систему. Крупнейшие компании, создавая многочисленные отделения за границей, превращают национальные корпорации в транснациональные. Благодаря процессу интернационализации производства компании получают возможность снижать свои издержки и увеличивать дополнительную прибыль, становится выгодно действовать в глобальных масштабах. Важную роль в образовании международных корпораций играет государство, поощряя деятельность своих национальных компаний на мировой арене, обеспечивая им рынки сбыта путем заключения различных политических, экономических и торговых союзов и международных договоров. Без сомнения, сегодня практически каждая фирма, каким бы родом дея-тельности она ни занималась и какую бы организационно-правовую форму не имела, стремится выйти на международный рынок. С каждым днем все больше появляется на территории и во владении каждого государства компаний, ориентированных на международную деятельность. Разработка успешной стратегии по выводу своей продукции на внешний рынок – первостепенное условие функционирования предприятия в рамках жесткой международной конкуренции. Вышеобозначенные особенности внешнеэкономической деятельности и сложности ведения международного бизнеса составляют актуальность данной темы исследования. Исследование стратегического планирования и управления международной деятельностью достаточно хорошо освещено в ряде зарубежной и российской научной литературы. В свою очередь, научная разработанность систематизации алгоритма выхода на международный рынок, разработка международной стратегии развития, остается недостаточной. Концепция стратегического управления внешнеэкономической деятель-ностью предприятия, используемый инструментарий при проведении стратегического анализа и разработке внешнеэкономической стратегии, оценка результатов деятельности предприятия на внешнем рынке – вопросы остаются дискуссионными.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ ВЫХОДА КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 7 1.1. Алгоритм разработки внешнеэкономической модели выхода компании на международные рынки 7 1.2. Содержание и виды модели выхода компании на внешние рынки 20 1.3. Анализ мирового рынка электроэнергетической продукции 26 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ООО «НПП БРЕСЛЕР» 36 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НПП Бреслер» 36 2.2. Оценка международной конкурентоспособности ООО «НПП Бреслер» 54 2.3. Анализ эффективности внешнеэкономической деятельности ООО «НПП Бреслер» 69 2.4. Опыт выхода отечественных и зарубежных электроэнергетических компаний на международный рынок 73 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ООО «НПП БРЕСЛЕР» 80 3.1. Направления совершенствования внешнеэкономической модели ООО «НПП Бреслер» 80 3.2. Анализ совершенствования внешнеэкономической модели ООО «НПП Бреслер» 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 93
Список литературы

1. Данилевский, Ю.А. Влияние глобализации на экономику и финансы Российской Федерации / Ю.А. Данилевский // Финансы. – 2003. – N 5. – С.3-7. 2. Проблемы правового обеспечения реализации прав Российской Федерации на результаты интеллектуальной деятельности/ Государственная Дума, 2000 3. «Россия в Европе XXI века». Выступление заместителя Министра иностранных дел России Е.П. Гусарова на конференции «Европа в глобальном мире – вызовы 21 века». Греция, 11 июля 2001 года 4. Анилионис, Г.П. Россия как структурное звено глобальной эконо-мики (аспекты методологического анализа): Автореф. дис. канд. экон. наук / Г.П. Анилионис – РУДН. – М., 2001. – 19 с. 5. Богомолов, О. Вызов мировому порядку / О. Богомолов // Незави-симая газета. 2004. 27 янв. С. 4. 6. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент: учебное пособие/ С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзеля. – СПб: Питер, 2011. – 576 с.: ил. 7. Братимов, О.В. и др. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи/ О.В. Братимов – М.: ИНФРА – М, 2000 8. Глазьев, С. 2000-й. Новая эпоха – новый смысл для российской политики / С. Глазьев // Независимая газета. 2002. 21 янв. С. 8. 9. Глобализация и профсоюзное движение России в XXI веке: Научно-практическая конференция. Москва, 30 января 2002 г. 10. Глобальный кризис западной цивилизации и Россия. / Под. ред. Г.В. Осипова. - М: Ин-т эколого-технологических проблем, 2000 11. Делягин, М.Г Общая теория глобализации (Мир для России: каким он нам нужен и что мы с ним можем сделать) Аналитический доклад. / М.Г. Делягин – М.: 2008 12. Дубнов, А.П. Глобализация мирового процесса: конфликтно-сетевая парадигма / А.П. Дубнов, А.В. Крайнов // Регион: экономика и социология. - 2002. - N 3. - С.170-176. 13. Иванов, И.С. Внешняя политика России и мир // Статьи и выступ-ления. М., 2000 г. 14. Иноземцев, В.Л. Социально-экономические проблемы XXI века: попытка нетрадиционной оценки – М., 2009. 15. Иноземцев, И Л. Расколотая цивилизация / И.Л. Иноземцев – М.: Academia-наука,2009 16. Кабалкин, А., Глобализация правового пространства и новеллы российского гражданского законодательства / А. Кабалкин, Л. Санникова // Рос. юстиция. – 2001. – N 12. – С.17-19. 17. Казанский, А.В. Глобализация мировых финансовых рынков / А.В. Казанский // Вестн. СПбГУ. Сер.5. – 2000. – Вып.4(N 29). – С.93-102. - Библиогр.: 10 назв. 18. Коваленко, П. А. Перспективы изменения конкурентоспособности российских предприятий после вступления России во Всемирную Торговую Организацию / П. А. Коваленко // Открытое образование. – 2006. – № 6. – С.72-78. 19. Кочетов, Э. Осознание глобального мира / Э. Кочетов // МЭиМО. – 2001. – N 5. – С.71-76. 20. Кучуков, Р. Некоторые особенности процессов глобализации / Р. Кучуров // Экономист. - 2003. - N 5. - С.40-46. 21. Лукашук, И.И. Глобализация, государство, право, XXI век. / И.И. Дукашук. – М., 2000. С.44. 22. Николаева, И.П. Мировая экономика / И.П. Николаева – М.: ЮНИТИ, 2003, Страниц 575 23. Мясоедова Л.В. Донской государственный технический универси-тет / Л.В. Мясоедова, Е.Ю. Доценко – 2014 24. Приказчикова Ю.В. Стратегическое управление внешнеэкономиче-ской деятельностью промышленных предприятий / Ю.В. Приказчикова. – Нижний Новгород, 2014. – 210 с. 25. Паринов, С.И. Экономика 21 века на базе Интернет-технологий. / С.И. Паринов – Новосибирск: Ин-т экономики и ОПП СО РАН, 2008 26. Абдулгамидов, Н. Глобализация: трактовки и действительность / Н. Абдулгамидов, С. Губанов // Экономист. - 2001. - N 9. - С.25-42. 27. Багиев Д.Л. Маркетинг / Д.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Издательский дом ПИТЕР, 2010. – 576 с. 28. Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы россий-ской экономики. – М.: Экономика, 2003. 29. Дьяков, А.Ф. Занижение тарифов на электроэнергию – популист-ское насилие, разрушающее экономику России / А.Ф. Дьяков, В.В. Платонов // Энергетик – 20 02. № 6. 30. Постоленко, М.Л. Управление внешнеэкономической деятельно-стью в России: Учебное пособие. / М.Л. Постоленко. – М.: ФОРУМ, 2012. – 480 с. 31. Шамрай, Ю. Глобальный финансовый кризис и конкурентоспособ-ность России во внешнеэкономической сфере / Ю. Шамрай // Пробл. теории и практики управл. – 2009. – N 10. – С.52-58. 32. Шувалова, Е.Б., Налогообложение участников внешнеэкономиче-ской деятельности: учебное пособие, 2-е изд / Е.Б. Шувалова, П.М. Шепелева – М.: ИТК «Дашков и К°», 2011 г. – 132 с. 33. Арустамов, Э. А. Внешнеэкономическая деятельность: учебник / Э. А. Арустамов, Р. С. Андреева. – М: КНОРУС, 2011. - 168 с. 34. Бархатов, А.П. Бухгалтерский учет внешнеэкономической деятель-ности: Учебное пособие, 7-е изд., испр. и доп. / А.П. Бархатов – М.: ИТК «Дашков и К°», 2011 г. – 308 с. Переверзев М. П., Лунёва А. М. 35. Бурцев, С.И. Механизм таможенного валютного контроля за осу-ществлением внешнеторговых бартерных сделок и пути его совершенствования / С.И. Бурцев // Научные труды Московского гуманитарного университета: материалы VII науч. конф. аспирантов и докторантов Моск. гуманит. ун-та, октябрь 2005 г. – М: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. – Вып. 58. – с. 114-125 36. Виньков, А. Ресурсная взаимность / А. Виньков // М.: Эксперт. – 2013. - N 13. - C.14-20. 37. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник/подред. Е.Ф. Прокушева. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2012. – 527 с. 38. Внешнеэкономическая стратегия России в условиях глобализации // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2008. – N 3. – С. 24-39. 39. Внешнеэкономический комплекс России: состояние и перспективы. Ежегодник – М.: 2007 – 2011. 40. Войкин, Д.Н. Правовое регулирование валютного контроля при совершении внешнеторговых бартерных сделок / Д.Н. Войкин // Вестн. Саратовской гос. акад. права. – 2005. - № 3. – С. 115-118 41. Вологдин, А. А. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности: учеб. пособие для магистров / А. А. Вологдин. – 3-е изд., испр. и доп. – М: Юрайт, 2012. – 445 с. 42. Глобализация экономики и внешнеэкономические связи России / подред. Фаминского И.П. – М.: Республика, 2010. – 445с. 43. Гоголева, Т.Н. Методика оценки эффективности внешнеэкономической политики государства: институциональный подход / Т.Н. Гоголева, Л.А. Мажорова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. – 2010. – N 7. – С.81-86. 44. Данилина, М.Ф. Финансирование совместных программ сотрудни-чества Европейского Союза, Совета Европы и Российской Федерации / М.Ф. Данилина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. – 2011. – N 5. – С.48-57. 45. Дао Май Хань. Внешнеторговая деятельность стран в контексте процессов глобализации (методология и результаты эконометрического анализа) // Экон. наука соврем. России. – 2006. – N 4. – С.126-143. 46. Евсеев, С.В. Эффективность транспортных услуг в современных условиях / С.В. Евсеев // Экон. науки. – 2006. – № 3. – С. 46-53. 47. Международные транспортные операции Учебное пособие. / А.В. Зимовец – Таганрог: ТИУиЭ – 2012. 48. Мировая экономика: учеб. для бакалавров / подред. Б. М. Смитиенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 590 с. 49. Мировая экономика и международные экономические отношения: учеб. пособие / подред. Л. С. Шаховской. – М.: КНОРУС, 2013. – 253 с. 50. Оболенский, В.П. Роль внешнего фактора в экономическом разви-тии России: тез. докл. / В.П. Оболенский // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2008. – N 5. – С.13-18. 51. Олейнов, А. Экономика международных отношений /А. Олейнов // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2011. – N 3. – С.24-31. 52. Основы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности в России: учебник / А.П. Джабаев. – М.: Экономика, 2012. – 479 с.- (Высшее образование). 53. Пахомов, А. Стратегия развития внешнеэкономического комплекса Российской Федерации / А. Пахомов// Пробл. теории и практики управл. – 2010. – N 11. – С.18-29. 54. Прокушев, Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: учебник / Е. Ф. Прокушев. - 8-е изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 500 с. 55. Прокушев, Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник, 8-е изд. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г. — 500 с. 56. Рыжова, Н. Последствия реформ внешнеэкономической деятельности для приграничных регионов России: политэкономический анализ / Н. Рыжова // Вопросы экономики. – 2011. – N 12. – С.118-138. 57. Смирнов, В. О внешнеэкономической стратегии России / В. Смир-нов // Общество и экономика. – 2009. – N 11-12. – С.125-136. 58. Спартак, А.Н. Внешнеэкономическая стратегия России в условиях глобализации: тез. докл. / А.Н. Спартак // Мировая экономика и междунар. от-ношения. – 2008. – N 5. – С.3-13. 59. Drucker, P.F. Практика менеджмента / P.F. Drucker – М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015. 60. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер – М.: Росинтэр, 1996. – 704 с. 61. Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе. Учебное пособие / Е.Ф. Авдокушин – М.: Дашков и Ко, 202. – 328 с. 62. http://www.atomic-energy.ru/tema/mirovoi-rynok-elektroenergii/statements – электронный ресурс (дата обращения 10.02.17); 63. http://www.mirec.ru – электронный ресурс (дата обращения 10.02.17); 64. http://www.fsk-ees.ru – электронный ресурс (дата обращения 10.02.17); 65. Обзор рынков [Электронный ресурс], - https://ru.investing.com (Дата обращения 23.05.2017 г.)
Отрывок из работы

1.1. Алгоритм разработки внешнеэкономической модели выхода компании на международные рынки Стратегическим планированием внешнеэкономической деятельности предприятия является повторяющийся процесс воспроизводства желаемого места и положения предприятия на иностранных рынках. При стратегическом планировании внешнеэкономической деятельности предприятия существует определенная последовательность, алгоритм, форма-лизующий весь процесс по выходу предприятия на внешние рынки, который представлен на рисунке 1. Рисунок 1 – Алгоритм стратегического планирования внешнеэкономической деятель-ности предприятия где ВСЗХ – внешнеэкономическая стратегическая зона хозяйствования. Начальный этап планирования заключается в определении целей зару-бежной деятельности предприятия, при этом учитывается общая миссия и ценности. Этот процесс можно разделить на три этапа: I. Определение желаемой доли экспорта по отношению ко всему объему продаж. II. Определение стратегии: выход на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. III. Принятие решения по поводу того, какие страны и какого типа выбрать для экспорта своей продукции (политическая стабильность, уровень раз-вития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы). Так как условия функционирования на внешнем рынке отличны от внут-реннего, необходимой является разработка определенных мероприятий: в производственной, финансовой, маркетинговой сфере, а также касательно функциональных подразделений, сбыта, технологий, работы с персоналом, вовлеченных в международное сотрудничество. После определения приоритетных целей ВЭД, необходимо оценить и проанализировать современную среду предприятия. Современная среда предприятия – сложный механизм, подвергающийся значительным изменениям и трансформациям, что характеризуется таким по-нятием как турбулентность международной среды, подразумевающим измене-ние границ и элементов среды, их расширение, усиление степени зависимости предприятия от среды и ее влияние на разные элементы среды. Среду предприятия подразделяют на внутреннюю и внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. Схематично это подразделение показано на рисунке 2. Рисунок 2 – Внутренняя и внешняя среда организации Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаи-модействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отноше-ний между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, созда-ние инвестиционных возможностей и т.п. Эндогенная (внутренняя) среда контролируема. Соответственно, ее мож-но и нужно перестраивать под текущие задачи. Внешняя среда предприятия, желающего действовать на международном уровне, делится на два уровня: среда прямого и косвенного воздействия. Комплексный анализ и оценка внешней среды международного бизнеса фирмы являются важнейшим моментом по подготовке стратегических и тактических решений. Базовыми составляющими такого анализа являются: анализ экономической и политической внешней среды, анализ правовой и культурной внешней среды [6]. На первом этапе анализа выясняется ключевой вопрос – существует ли на данном рынке спрос на данную услугу или товар. На втором этапе исследования осуществляется анализ финансовых усло-вий и показателей, определяющихся уровнем инфляции, колебаниями валют-ных курсов, размером процентных ставок. На третьем этапе анализа производится учет влияния политических и правовых факторов. Ключевыми являются: характеристика барьеров входа – импортные ограничения; риск изменения политической ситуации – возмож-ность ограничения государством потоков иностранных инвестиций на его тер-ритории, или запрет перевода прибыли за границу, установление определенного процента от конечной прибыли. Политическая стабильность региона, налоговая система, стандарты без-опасности, контроль цен являются также немаловажными при принятии реше-ния о стране базирования. Четвертый этап исследования – проверка факторов социально-культурной среды. На пятом этапе необходимо решить, какие именно иностранные рынки выбрать. Определяющими факторами, связанными с конкурентной средой, яв-ляются: число, величина и финансовая позиция конкурентов; их доля на рынке; стратегия конкурентов и поведение на рынке; эффективность маркетинговой стратегии; уровень качества продукции; источник происхождения продукции и используемого сырья; ценовая политика конкурентов; уровень послепродажного обслуживания; каналы распределения продукции. Правильный выбор страны и целевого рынка во многом определяет бу-дущую эффективность работы предприятия на внешнем рынке. Внешнеэконо-мическая стратегическая зона хозяйствования (ВСЗХ) – целевой рынок зару-бежного партнера. При наличии нескольких стран-партнеров выделяется не-сколько внешнеэкономических стратегических зон хозяйствования. Для каждой ВСЗХ проводится анализ возможностей и угроз рынка, конъюнктурных особенностей, в результате каждой ВСЗХ соответствует индивидуальная программа дальнейшего внешнеэкономического развития. Анализ международной среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия решений. Данный вид анализа следует осуществлять периодически, для своевременного нивелирова-ния вновь появившихся угроз, применять представляющиеся возможности и отвечать современным требованиям среды. Следующим этапом после выбора иностранных рынков становится определение сильных и слабых сторон предприятия с учетом выбранных ВСЗХ. Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратеги-ческого планирования является SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Хиллом Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 г. на конференции по проблемам бизнес-политики. Х. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 г. ученые Гарвардского университета выдвинули предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий. SWOT-анализ – это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх ан-глийских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как: деятельности конкурентов, административные конфликты и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка. Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четы-ре поля. SWOT-матрица в виде таблицы показана на рисунке 3. Рисунок 3 – SWOT-матрица сильных и слабых сторон предприятия А.А. Томпсон и А.Д. Стрикланд предложили примерный набор характе-ристик, заключение по которым должно позволить составить перечень слабых и сильных сторон организации, также перечень угроз и возможностей для нее, заключенных во наружной среде. Сильные стороны (Strength): ? выдающаяся компетентность; ? адекватные денежные ресурсы; ? высочайшая квалификация; ? отменная репутация у покупателей; ? узнаваемый фаворит рынка; ? изобретательный стратег в многофункциональных сферах деятель-ности организации; ? возможность получения экономии от роста объема производства; ? защищенность (хотя бы кое-где) от сильного конкурентоспособного давления; ? подходящая разработка; ? достоинства в области издержек; ? достоинства в области конкуренции; ? наличие инновационных возможностей и способности их реализа-ции; ? испытанный временем менеджмент. Слабые стороны (Weakness): ? нет ясных стратегических направлений; ? ухудшающаяся конкурентоспособная позиция; ? устаревшее оборудование; ? более низкая прибыльность потому, что... (указываются причины); ? недочет управленческого таланта и глубины владения неувязками; ? отсутствие неких типов главный квалификации и компетентности; ? недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии; ? проблемы с внутренними производственными неувязками; ? уязвимость по отношению к конкурентоспособному давлению; ? отставание в области исследовательских работ и разработок; ? очень узкая производственная линия; ? искаженное, неполное представление о рынке; ? конкурентоспособные недочеты; ? ниже среднего рекламные возможности; ? неспособность финансировать нужные конфигурации в стратегии. Возможности (Opportunities): ? выход на новые рынки либо сегменты рынка; ? расширение производственной полосы; ? повышение контраста во взаимосвязанных продуктах; ? добавление сопутствующих товаров; ? вертикальная интеграция; ? возможность перейти в группу с наилучшей стратегией; ? разлад среди конкурирующих компаний; ? ускорение роста рынка. Угрозы (Threats): ? возможность возникновения новых соперников; ? рост продаж замещающего продукта; ? замедление роста рынка; ? неблагоприятная политика правительства; ? растущее конкурентоспособное давление; ? рецессия и затухание делового цикла; ? возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; ? изменение потребностей и вкуса покупателей; ? неблагоприятные демографические конфигурации. SWOT-матрица формирует полноценную картину текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего развития. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. Для этого целесообразно использовать схему связей между анализируемыми данными, представленную на рисунке 4. Рисунок 4 – Скрипты SWOT-анализа Результатом SWOT-анализа является комплекс мер и решений, призван-ных обеспечить максимально эффективный менеджмент на внешнем рынке. Подобный анализ необходимо проводить для каждой выбранной ВСЗХ в рамках многонациональной стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия. На основании всех вышеперечисленных факторов, особенностей, расчетов, оценок производится окончательный выбор стран и рынков, в которых в дальнейшем будет реализовываться продукция предприятия. В соответствии с вышеперечисленными факторами, особенностями, рас-четами, оценками разрабатывается и принимается Стратегический план ВЭД предприятия (бизнес-план). Стратегический бизнес-план ВЭД предприятия от-ражает все содержание зарубежной работы, определяя календарные сроки, вклад каждого мероприятия для достижения общей цели, тем самым осуществляется комплексное стратегическое планирование. Структура бизнес-плана показана на рисунке 5. Рисунок 5 – Структура бизнес-плана Следующий этап стратегического планирования заключается в реализа-ции предложенных мероприятий согласно календарным срокам и плановым затратам. Стратегическое планирование всегда сопряжено с перспективами развития предприятия на определенном иностранном рынке и направлено на оптимизацию общей доходности организации [23]. Заключительный этап планирования заключается в контроле реализации международной стратегии, анализе результатов и, при необходимости, корректировке результатов согласно установленным целям, потенциалу организации и изменчивым условиям внешнего рынка. Контроль международной деятельности фирмы – важный элемент ее ор-ганизации и управления, сложный процесс, требующий достаточного уровня зрелости фирмы. Сущность контроля заключается в предварительной разработке политики фирмы, имеющей точно поставленные цели. Наиболее точно основные проблемы контроля сформулировал американский ученый Дж. Вайдинг: а) трудности финансового контроля; б) конфликты дирекции или филиалов из-за клиентов, или территорий; в) развитие деятельности за рубежом по непредвиденному пути; г) не полное использование производственных и сбытовых возможностей за рубежом. Организацией контроля международной деятельностью фирмы предполагается изначально определение степени его централизации. Централизованную систему контроля допускают при столкновении фирмы с чрезвычайным разнообразием ситуаций на рынках. Децентрализация контроля применяется тогда, когда требуется чувствительность к меняющимся условиям и гибкость в принятии решений на конкретном рынке. Другой важный момент – разработка системы коммуникаций с филиала-ми, являясь стержнем контроля, позволяя регулярно собирать и передавать необходимые для анализа данные, эта система является стержнем контроля. Сложная задача системы контроля – установление области ответственности каждого специалиста, занятого международным менеджментом. Необходимо тщательно выбирать методы контроля и разрабатывать нормы, при использовании которых, возможно определение допустимых отклонений результатов от целей. В основе стратегического управления внешнеэкономической деятельно-сти предприятия лежит синтез нескольких подходов, учитываются различные национальные особенности ведения бизнеса. При реализации функции управ-ления, важно ориентирование на ситуационные особенности, которые возникают в стране-партнере. Каждая такая ситуация на внешнем рынке сопровождается наличием возможного риска для предприятия. Для успешной работы на внешнем рынке руководители, используя функциональный, ситуационный, системный и рисковый подходы к стратегическому управлению, должны понимать специфические особенности ведения международного бизнеса [24]. В результате подробного анализа процесса стратегического планирования внешнеэкономической деятельности основной проблемой, особенно для России, выявлена малая изученность и отсутствие достаточного опыта в данной области. Для решения данной проблемы необходимо разрабатывать четкие алгоритмы стратегического планирования и управления внешнеэкономической деятельностью, основываясь на международном многолетнем опыте зарубежных фирм. В целях совершенствования стратегического планирования и управления международной деятельности на предприятии в результате проделанного анализа в данной работе могут быть предложены следующие мероприятия: ? формирование четкой отлаженной системы стратегического плани-рования внешнеэкономической деятельности. Особенностью функционирова-ния отечественных предприятий является крайне ограниченное использование или даже отсутствие такой системы. Данный факт препятствует становлению и развитию системы стратегического планирования на отечественных предприя-тиях, работающих на внешнем рынке. В условиях неразвитости отечественной теории и практики в данном вопросе целесообразно использовать теории зарубежного опыта и адаптировать его к российским условиям; ? процесс стратегического планирования необходимо начинать с тщательной разработки общей стратегической цели, миссии и концепции ком-пании; ? прежде, чем формулировать стратегию компании, необходимо раз-работать стратегию каждого подразделения в ее составе, как будто для отдельных компаний. При этом необходимо четко определить уровень взаимозависимости основных подразделений компании и других ее подразделений, причастных к процессу планирования внешнеэкономической деятельности. 1.2. Содержание и виды моделей выхода компании на внешние рынки Существуют следующие основные стратегии выхода на зарубежный ры-нок с точки зрения организации производства: ? модель экспорта; ? модель совместной предпринимательской деятельности; ? прямое инвестирование. Возможные варианты в пределах вышеперечисленных стратегий пред-ставлены на рисунке 6. Рисунок 6 – Модели выхода на зарубежный рынок Экспорт представляет собой самый простой способ выхода на внешний рынок. В международном маркетинге различают нерегулярный и активный экспорт. Нерегулярный экспорт – уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. Применяя стратегию экспорта, фирма производит все свои товары в соб-ственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или в немоди-фицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её структу-ру, капитальные затраты и программу деятельности. Экспорт может быть косвенным и прямым. Косвенный экспорт осу-ществляется через различного рода международных посредников: националь-ный посредник-экспортер, национальный агент по экспорту, кооперативная организация, управляющая экспортом фирма. Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Они отдают предпочтение данному варианту из-за двух причин. Во-первых, такой экспорт требует меньше капиталовложений, поскольку фирме не приходится создавать за рубежом собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов. Во-вторых, при косвенном экспорте фирма меньше рискует. Оптовой реализацией товара занимаются международные маркетинговые посредники – отечественные купцы-экспортёры, отечественные агенты по экспорту или ко-оперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специ-фические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок. Прямой экспорт осуществляется фирмой самостоятельно: через отдел экспорта, через филиал по сбыту за рубежом, через торговых представителей, путем привлечения зарубежных дистрибьюторов. Стратегия экспорта – это самая простая стратегия организации деятель-ности на зарубежном рынке. При этом экспорт может осуществляться нерегу-лярно, когда фирма время от времени экспортирует излишки производства за-рубежным фирмам-оптовикам, и регулярно, если компания стремиться расши-рить свои экспортные операции на конкретном рынке. В любом случае, непосредственное производство товаров осуществляется в стране производителя, но предлагать на экспорт можно как модифицированные, так и немодифицированные модели продукта. Стратегии экспорта требуют наименьших затрат по сравнению с другими вариантами стратегии выхода на зарубежный рынок. При этом компании обычно начинают с косвенного экспорта, так как он обладает двумя основными преимуществами и его проще организовать, нежели прямой экспорт. Во-первых, для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет зани-маться продажами за рубежом или устанавливать контакты с иностранными партнерами. Во-вторых, такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагают производителю дополнительные услуги. Прямой экспорт обычно является следующим этапом в международной деятельности фирмы. Необходимо учитывать, что такая деятельность связана с увеличением расходов и степени риска, но компенсируется отсутствием необходимости работы с посредниками. В любом случае, выбрала фирма стратегию косвенного или прямого экс-порта, лучшим способом рассказать и представить свою продукцию для зару-бежных потребителей будет участие в выставках. Одним из основных вариантов совместной предпринимательской дея-тельности – заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Недостаток подрядного производства – в меньшем контроле фирмы за процессом производства и в потере связанных с производством потенциальных прибылей. В то же время они позволяют фирме возможность развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия. В случае, если осуществляется управление по контракту, когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями, то компания экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкурента со стороны клиента. Отдельно можно выделить лицензирование (франчайзинг), т.е. продажу лицензии на производство, права на использование своих производственных технологий, торговой марки. Это наиболее развитая форма лицензирования. Компания-лицензиар несет минимальные риски при выходе на зарубеж-ный рынок, а лицензиат получает производственные знания и опыт работы или возможность производить известный продукт. Недостатком данной стратегии является то, что лицензиар не может осуществлять контроль деятельности лицензиата. Если же смотреть в корень проблемы, то успех лицензиата в конечном итоге приведет к сокращению доходов лицензиара, а по окончании срока действия лицензии руководство компании может обнаружить, что своими руками создала конкурента. Избежать этого можно за счет инновационной деятельности. Предприятия совместного владения могут быть необходимы по экономическим или политическим причинам. По сути, это объединение возможностей зарубежных и местных держателей капитала для инвестирования его в производство, управление которым будет осуществляться обеими сторонами в соотношении, оговоренном в договоре. Возможно, иностранная компания испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов, или образования. Иногда создание совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. В таком случае, создавать совместное производство для выхода на такие закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. Преимуществом совместного предприятия можно смело считать то, что местный участник компании знает намного больше о своем рынке, менталитете населения, особенностях ведения дел в этой стране и тонкости делового мира. Но у таких предприятий есть и определенные недостатки. Партнеры мо-гут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Например, если брать американские компании, где большую роль отводят маркетингу, то местные участники могут полагаться только на организацию сбыта. Более того, наличие совместных предприятий в разных странах нередко затрудняет осуществление транснациональной компа-нией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире. Последней формой выхода на международный рынок является прямое инвестирование.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg