Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ЛОГИСТИКА

Стратегия обратной вертикальной интеграции

gemsconslebria1971 492 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 41 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 08.01.2019
Целью исследования является анализ эффективности стратегии обрат-ной вертикальной интеграции для предприятий химической промышленно-сти. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие за-дачи: - рассмотреть систему стратегического управления предприятием; - определить понятие, сущность и классификацию стратегий предприятия; - выявить сущность стратегии обратной вертикальной интеграции и проанализировать процесс ее формирования; - провести анализ применения стратегии обратной вертикальной инте-грации на предприятиях химической промышленности. Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвящённых проблемам стратегического менеджмента и маркетинга, разработки стратегии развития, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации.
Введение

Деятельность современных компаний протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции. На сегодняшний день в мире наблюдается повышенное внимание к эффективным вариантам интеграции, так как большой бизнес формирует экономическую основу развивающихся стран мира. Проблемами выбора стратегий предприятий для повышения прибыльности, улучшения деятельности или выхода из кризиса занималось много отечественных и зарубежных ученых: И. Ансофф, Е.Ф. Герштейн, Г.Р. Марголит, Г.Я. Гольдштейн, Джон Стаки, Дэвид Уайт, М. Aдельман, С. Гроссман. В работах этих авторов можно встреть различные подходы к определению понятия интеграции и этапов ее проведения. Однако вопросы использования стратегии интеграции для российских предприятий химической промышленности рассмотрены не были. Мировой опыт свидетельствует, что вертикально-интегрированные структуры обеспечивают не только эффективное функционирование входя-щих в него предприятий, но и опережающее развитие производства конечной продукции. Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данного иссле-дования. Предметом исследования является система организационных, управ-ленческих и экономических отношений, возникающих в процессе разработки стратегии промышленных предприятий. Объект исследования – предприятия химического комплекса РФ.
Содержание

Введение 4 1 Сущность стратегии обратной вертикальной интеграции в системе стратегического управления 6 1.1 Система стратегического управления предприятием 6 1.2 Понятие, сущность и классификация стратегий предприятия 10 1.3 Сущность стратегии обратной вертикальной интеграции и процесс ее формирования 18 2 Анализ применения стратегии обратной вертикальной интеграции на производственных предприятиях 23 2.1. Использование стратегии обратной вертикальной интеграции крупными предприятиями 23 2.2. Анализ предпринимательской деятельности компаний 27 Заключение 39 Список использованной литературы 41
Список литературы

1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие [Текст] / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2010. - 264 с. 2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. СПб.: Питер, 2011. 3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное по-собие. - М.: ИНФРА-М, 2013. 4. Быков В.А., Комаров Е.И. Управление конкурентоспособностью: Учеб-ное пособие. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 5. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: учебник / — 4-е изд., перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2013. - 206. С. 6. Волкова К. А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. – М.: НОРМА, 2013. 7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2013. 8. Ковалёв В. В. Курс финансового менеджмента: учебник [Текст] / В. В. Ковалев. - Москва: Проспект, 2011. 478 с. 9. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 10. Лытнева Н.А. Управление системными изменениями [Текст] /Н.А. Лытнева //Вестник ОрелГИЭТ. - 2008. -№ 4. - С. 72-83. 11. Лытнева Н.А., Семенов С.Г. Методика определения вероятности банкротства организаций в российской и зарубежной практике [Текст] /Н.А. Лытнева, С.Г. Семенов //Вестник ОрелГИЭТ, 2010.- № 2 (12). - С. 52¬57. 12. Производственный менеджмент : учебник для вузов [Текст] / под ред. А. Н. Романова, В. Я. Горфинкеля, М. М. Максимцова - Москва: Проспект, 2013. — 395 с.
Отрывок из работы

1.1 Система стратегического управления предприятием В специальной литературе существует несколько определений понятия «стратегия» (табл. 1). Таблица 1 – Основные признаки, положенные в основу определения понятия «стратегия» Автор Определение Признаки, положенные в основу определения Чандлер А. Определение основных долго-срочных целей и задач пред-приятия и утверждение курсов действий, распределение ре-сурсов, необходимых для до-стижения этих целей Стабильность целеполагания как признание неизменности долгосрочных целей организа-ции, которые не могут изменяться часто и бес-порядочно. Стабильность целеполагания не предусматривает неизменности (устойчивости) курсов действий. Реализуемость стратегии посредством неких программных действий и их корректируемость для большей эффективности реализации стратегии Ансофф И. Набор правил для принятия решений, которыми организа-ция руководствуется в своей деятельности Стратегия формулируется тогда, когда наме-чаются качественные изменения внешней сре-ды или мировоззрения (системы ценностей) высшего руководства организации Средство, способ достижения цели; набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих ре-шений; общий комплексный план осуществления миссии и достижения целей фирмы Стратегия формируется посредством видения и миссии, а также долгосрочных (стратегиче-ских) целей организации; реализуется как план действий при изменении внешней среды и ви-дения высшего руководства организации Петров А.Н . Видение руководством буду-щего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто Стратегия как осуществление видения и мис-сии организации. Стратегия предполагает наличие достаточного ресурсного обеспечения для своей реализации. Источники ресурсного обеспечения стратегии присутствуют во внешней и внутренней среде организации. Ресурсное обеспечение выступает ограничением альтернативных действий, стратегических решений организации Представленные определения в таблице 1 подтверждают, что в обоб-щенном виде понятие «стратегия» отражает единство элементов взаимосвязи «цель - направления (курсы) действий - ресурсы обеспечения». Стратегические цели предполагают определение того, что должна делать коммерческая организация в отношении собственного положения на рынке, прибыльности (продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п.), производительности и ресурсного обеспечения, управления организацией и персоналом, собственных инноваций, социальной ответственности. Для достижения стратегических целей в мировом опыте реализуются два направления и одновременно этапа стратегического анализа: - внешний стратегический анализ; - внутренний стратегический анализ. Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с целью оптимального выбора и реализации стратегии. Так для осуществления стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной стратегии. Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны . Основные характеристики сущности стратегий предприятия были рас-крыты в теории отечественных и зарубежных авторов, в период формирования управлением субъектом экономической деятельности как научным направлением в теории экономических исследований было выработано в первой четверти прошлого века. Институт первой школы менеджмента, а после и классической школы управления определяли планирование как одну из основных функций управленческой деятельности. При этом сам процесс планирования носил краткосрочный характер и по большей части укладывал в себя сущность бюджетирования и участвовал в основном в контроли соответствия построенной финансовой модели. Это, так или иначе, было обоснованно относительной стабильностью внешней среды, меньшего количества точек соприкосновения с внешними факторами и позитивного ресурсного потенциала субъектов экономической деятельности, подобная тенденция была по большей части особенностью для экономически развитых стран в начале XX века. В связи с этим, планирование хозяйственной деятельности предприятия рассматривалось, как формирование периодического бюджета субъектов экономической деятельности, где тщательно учитывались все поступления, и издержки от осуществления хозяйственной деятельности соответственно подобный период характеризовался не столь острой потребностью в наличии инструментов адаптации. Однако усиление конкуренции, развитие научно-технической сферы, усложнение коммуникационного процесса и масштабизация деятельности предприятий до уровня транснациональных корпораций стали предпосылкой в осознании необходимости долгосрочного планирования и управления, ориентированного на достижение долгосрочных целей, другими словами к переходу в раздел стратегического управления. Стратегическое управление можно определить, как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу ор-ганизации, ориентирует производственную деятельность на запросы потре-бителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе . К концу ХХ-го века, когда достаточно явно проявлялось экономиче-ское развитие во многих развитых экономиках, появились новые концепции, в области стратегической деятельности фирм. К одним из наиболее ярких из них можно отнести такие теории как, а также, теория изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора, теория ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, теория экосистем Дж. Мура, теория ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема. В истории отечественных исследований конца ХХ-го века, вопросы стратегического управления были отражены в основном эпизодически, в большинстве случаев представляя собой опыт управления в капиталистических фирмах, возможно, это связано с отсутствием внутрирыночной системы. Первыми работами в области исследований стратегического планирования, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева, которые были изданы в нашей России в 1992 году. В своих работах они опираются на классические понятия западных ученых и в неко-торой степени актуализируют применение стратегического управления в практике работы в новых рыночных условиях. В этот период времени ис-пользование такого тезиса носило достаточно радикальный характер. В последующем было опубликовано достаточно большое количество работ, изданных отечественными учеными, в области исследования страте-гий, оставалось относительно не большим. Следует отметить труды В. М. Архипова. В своей работе «Проектирование производственного потенциала объединения» автор выявил необходимость в формировании стратегического плана развития на большинстве крупных советских предприятиях (Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединения. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1984). Из числа отечественных ученых также, исследовавших проблемы стратегической деятельности фирм достаточно большое внимание привлекли работы таких ученых как, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, П.В. Забелин, А.Т. Зуба, Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Э.А. Уткина, а также Р.А. Фатхутдинова и А.Ю. Юданова. 1.2 Понятие, сущность и классификация стратегий предприятия При определении бизнес - стратегии управленцы предприятия сталки-ваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации : Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать? Какой бизнес стоит продолжать? В какой бизнес необходимо переходить? Самые важные области в выработки стратегии. Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издер-жек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завое-вать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит. Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производ-стве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффектив-ность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации конкрет-ного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определен-ном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии пред-приятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответ-ствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стра-тегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов. Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены, проверены на практике и массово развиты в литературном описании. Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: рынок, положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое. Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию кон-центрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка. Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать соб-ственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль. Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае, меняет карди-нально рынок . Выделяют такие типы стратегий концентированного роста. - Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель - это сде-лать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес - стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами. - Бизнес-стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для старого продукта. - Бизнес-стратегия продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке. Вторая группа эталонных бизнес - стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста. Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри. Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы. Различают такие типы стратегий интегрированного роста. Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли. Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной инте-грации, выражается в развитии организации путём приобретения или усиле-ния своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами. Третья группа эталонных бизнес - стратегий - это стратегии диверси-фицированного роста. Такие стратегии возможны в том случае, если пред-приятие не может дальше развиваться на этом рынке с определёнными про-дуктами в какой-то конкретной отрасли. Типы стратегий диверсифицированного роста. Бизнес-стратегия центрированной диверсификации. Её основа - это поиск всех усовершенствованных дополнительных возможностей для производства абсолютно новых товаров. Производство, которое уже существует, по-прежнему находится в центре бизнеса, при этом возникновение нового учитывает все возможности конкретного рынка. Стратегия горизонтальной диверсификации. Рассматриваемая страте-гия предполагает возможность роста на рынке, который уже существует благодаря новой продукции, нуждающейся в новой технологии. Эта стратегия ориентируется на производство технологически не взаимосвязанной продукции, которая бы использовала уже имеющиеся возможности компании. При этом абсолютно новое изделие должно ориентироваться на потребителя основного продукта, а по своим качествам оно должно быть сопутствующим продукту, который уже производится. Главным условием для реализации данной бизнес - стратегии является качественная предварительная оценка компетентности в производстве нового продукта. Бизнес-стратегия конгломератной диверсификации заключается в сле-дующем: предприятие может расшириться за счёт производства продуктов, которые не связаны технологически с уже производимыми и реализованны-ми на новых рынках. Считается, что это одна из самых сложных бизнес - стратегий развития, потому что успех зависит от множества факторов, а именно: профессионализма персонала, в частности менеджера, сезонности, денежного капитала и так далее. Бизнес - стратегии сокращения. Эти стратегии применяются тогда, ко-гда предприятие нуждается в перегруппировке сил, например, после продолжительного периода роста, или для повышения эффективности при спадах в экономике. Реализация любой из базовых моделей стратегии обеспечивает формирование корпоративной стратегии. Она конкретизируется по характеристике «продукт/рынок» (это объекты внешнего стратегического анализа). Однако основное содержание корпоративной стратегии состоит не столько в оценке прибыльности продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п., сколько в оценке стоимости (ценности) коммерческой организации ввиду наличия главной стратегической цели - увеличения ее стоимости как фактора роста прибыли . В рамках корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии. Они конкретизируют корпоративную стратегию в соответствии с направлениями деятельности. В состав функциональных входят стратегии, обусловливающие сбалансированный подход в оценках основных аспектов деятельности: финансовая, маркетинговая, производственная/продуктовая, исследовательская (инновационная) стратегии, стратегия организационных изменений. Функциональные стратегии реализуются по характеристике «ре-сурсы/возможности» (это объекты внутреннего стратегического анализа). Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литера-туре можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и автор-ских типологий, приведенных отечественными и зарубежными авторами. Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология. Таким образом, можно выделить : 1) Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся: - стратегия усиления позиций на существующем рынке - заключается в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации намеченных целей; - стратегия развития рынка - предполагает расширение спектра рыноч-ных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены географических либо демографических ориентиров; - стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта ро-ста за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для реализации нового вида товара. 2) Группа стратегий интегрированного роста: - стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку эле-ментов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста подобным способом, обеспечивают бесперебойность и оптимизацию снаб-женческой функции, а также получают новый источник дохода; - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку исключенного посредника в период прохождения этапов товара от производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую используется крупными сетевыми компаниями.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg