Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ФИНАНСЫ

Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления корпоративными финансами

gemsconslebria1971 360 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 30 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 18.12.2018
Целью данной работы является - изучение сбалансированной системы показателей, как инструмента управления корпоративными финансами. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: • рассмотрена система сбалансированных показателей, как метод управления компанией, ее интеграцией с иными системами; • изучено применение системы сбалансированных показателей в процессе управления корпоративными финансами.
Введение

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Грандиозное значение имеет концептуальная и научно-техническая взаимосвязь между стратегией и используемыми организационными решениями, так называемая Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей»), является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. Корпоративные финансы - это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования фондов денежных средств, образующихся в процессе производства и реализации продукции, работ и услуг .
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 1. Теоретические основы системы сбалансированных показателей 1.1. Сущность системы сбалансированных показателей 1.2. Структура и цели ССП в стратегическом управлении 1.3. Стратегические карты и стратегические темы 2. Анализ и применение системы сбалансированных показателей в процессе управления корпоративными финансами (на примере банка) 2.1. Особенности управления корпоративными финансами 2.2. Анализ сбалансированной системы показателей в банке 2.3. Процесс совершенствования разработки и создания ССП в банке ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Список литературы

1. Акулов А.О. Системы сбалансированных показателей: учебное пособие / А.О. Акулов: Кемеровский государственный университет. - Кемерово, 2014. 142 с. 2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 416 с. 3. Бочаров В.В. Корпоративные финансы: - Учебное пособие / В.В. Бочаров, В.Е. Леонтьев. - СПб.: Питер, 2008.-592 с. 4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов - М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. - 1008 с. 5. Галиахметова А.М. Корпоративные финансы: учебное пособие / А. М. Галиахметова; Институт экономики, управления и права (г. Казань). - Казань: Изд-во «Познание» Института экономики, управления и права, 2014. 140 с. 6. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). - М.: Кнорус, 2010. - 606 с. 7. Григорьева Е. М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций: Учеб. пособие / Под ред. Г.Н. Такторова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 288 с. 8. Ефимова О.В. Оборотные активы организации и их анализ. // Бухгалтерский учет. - 2013. - № 19. - с. 72-78. 9. Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы. М.: Экономика, 2008. - 376 с. 10. Корпоративные финансы: Учебник / Под ред. В.Е. Леонтьева, В.В. Бочарова, Н.П. Рудковской - М.: ЮРАЙТ, 2014. - 208 с. 11. Корпоративные финансы: научно-практическое пособие для студентов всех форм обучения / сост. М.В. Березевская, Н.Ю. Феофанов. - Омск: Омская юридич. академия, 2015. - 32 с. 12. Макарова С.Г., Никитушкина И. В., Студников С. С.: Корпоративные финансы: Учебное пособие. М.: Эксмо-Пресс, 2009. - 576 с. 13. Николаева Т.П. Финансы предприятий: учебно-практическое пособие / Т.П. Николаева. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2010 - 207 с. 14. Корпоративные финансы: Учеб. пособие / Под ред. Н.В. Никитиной, В.В. Яновой. - М.: КноРус, 2012. - 108 с. 15. Колаковский В.Б. Финансы организаций (предприятий) / Учебно-методическое пособие для студентов всех форм обучения. - М.: Издательский дом «МЕЛАП», 2006. - 80 с. 16. Семенов В.М., Набиев Р.А., Асейнов Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240 с. 17. Скобелева Е.В. Корпоративные финансы: практикум / Е.В. Скобелева, М.Д. Новикова: Оренбургский гос. ун-т. - Оренбург: ОГУ, 2013. - 291 с. 18. Финансы: Учебник /Под ред. А.Г. Грязновой, Е.В. Маркиной М.: Финансы и статистика, 2009. -504 с. 19. Финансы организаций (предприятий): учебник / Л.Г. Колпина; под общ. ред. Л.Г. Колпиной. - 2-е изд., испр. - Минск: Выш. школа., 2010. - 396 с. 20. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: практическое пособие - М.: Финансы и статистика, 2007. - 158 с. 21. Фридман А.М. Финансы организации (предприятия): Учебник / А.М. Фридман. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 488 с. 22. Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский А.И. Теория корпоративных финансов: учебник. - М.: Высшее образование, 2007. - 237 с. 23. Тютюкина Е.Б. Финансы организаций (предприятий): Учебник / Е.Б. Тютюкина. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 544 с. 24. Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учебник - М.: ЮРАЙТ, 2013. - 194 с. 25. Устюжанина Е.В., Петров А. Г., Садовничая А. В., Евсюков С. Г. Корпоративные финансы: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 672 с.
Отрывок из работы

1.1 Сущность системы сбалансированных показателей В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии заключенные в материальных активах и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE - Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA - Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR - Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчетности послужило причиной создания некоего синтезированного явления: сбалансированной системы показателей эффективности. Эта система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий, а также дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Основные идеи сбалансированной системы показателей: • компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов; • на практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Сбалансированная система показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией; • основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Cбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Как уже говорилось выше авторы сбалансированной системы показателей предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: 1. финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?); 2. клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?); 3. бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?); 4. обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?). Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями; • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты); • целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений; • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности. «Приборная панель» менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры. Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. Обобщая вышесказанное, можно сказать, что сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности. Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции. 1.2. Структура и цели ССП в стратегическом управлении Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы считаются целями, достижение которых станет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями обязана быть выявлена точная причинно-следственная взаимосвязь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Улучшение внутренних бизнес-процессов в солидной мере находится в зависимости от технологий, квалификации и навыка служащих, внутреннего климата в коллективе и прочих моментов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки . В процессе использования сбалансированная система характеристик перевоплотилась в широкую управленческую систему. В следствии этого почти все видят в ней рамочную текстуру всего процесса своевременного управления, который содержит ряд субпроцессов: • перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления; • коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; • превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; • налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. В масштабах организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Говорят, собственно система обязана начинать действовать на уровне всей компании, а потом опускаться на значения локальных подразделений, причем даже отдельных служащих фирмы. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов . Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Характеристики результативности свидетельством отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее согласно с изменяющимися критериями, вместе с этим гарантируют базу для планирования и оценки выполнения бюджета и работы любого работника. Показатели могут исчисляться с различной периодичностью: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие: • Финансовые индикаторы: ? совокупные активы; ? совокупные активы на сотрудника; ? доходы к совокупным активам; ? доходы на сотрудника; ? доходы от новых продуктов; ? прибыль к совокупным активам; ? прибыль на сотрудника. • Индикаторы по клиентам: ? количество клиентов; ? доля рынка; ? средний оборот на клиента; ? среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом; ? индекс лояльности клиентов; ? индекс удовлетворенности клиентов. • Индикаторы процессов: ? своевременная доставка; ? рост производительности; ? административные расходы; ? оборачиваемость складских запасов; ? время подготовки производства; ? стоимость административных ошибок; ? прямые контакты с клиентами. • Индикаторы обучения и роста: ? текучесть кадров; ? время на обучение; ? среднее время отсутствия; ? ежегодные затраты на обучение на человека; ? индекс удовлетворенности сотрудников. Так-называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет разносторонний нрав, охватывая взаимосвязи между экономическими и нефинансовыми признаками, стратегическим и операционным уровнями управления, минувшими и будущими итогами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. 1.3. Стратегические карты и стратегические темы С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и работников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты имеют все шансы быть сделаны на всяком уровне управления, и любой уровень станет в силе созидать свое место на совместной стратегической карте.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg