Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Технологии управления конфликтами как основа эффективной системы управления персоналом организации

gemsconslebria1971 1575 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 63 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 11.12.2018
Целью данной работы является изучение причин конфликтов в сфере труда и методов их разрешения. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи: - изучить технологии управления конфликтами как основа эффективной системы управления персоналом организации - провести анализ системы менеджмента и управления конфликтами в ООО «Компьютерные системы» - дать рекомендации по управлению конфликтными ситуациями. Предмет исследования – причины конфликтов в сфере труда и методов их разрешения. Объект исследования - ООО "Компьютерные системы".
Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что для конфликтов часто характерна неопределённость исхода вследствие большого разнообразия разных вариантов поведения сторон, обусловленного разными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последствии могут дополнительно трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организациями. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности диспуты, конфронтации, противоречия. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1Технологии управления конфликтами как основа эффективной системы управления персоналом организации 5 1.1 Причины возникновения конфликтов в организациях 5 1.2 Технологии разрешения организационными конфликтами.Методы управления конфликтами и способы их преодоления 10 2 Анализ системы управления конфликтами в ООО «КОМПЬЮТЕРНЫЕ СИСТЕМЫ» 19 2.1 Краткая характеристика организации и системы управления персоналом в организации 17 2.2 Оценка причин конфликтов в сфере труда и методы их разрешения управления конфликтами в ООО «Компьютерные системы» 25 3 Выработка технологии по управлению конфликтными ситуациями 32 3.1 Основные направления преодоления последствий конфликтов 32 3.2 Экономический и социальный результат предлагаемых технологий 36 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 41 ПРИЛОЖЕНИЯ 43
Список литературы

1. Андреева, Г.М. Менеджмент / Г.М.Андреева. - М.: МГУ, 2014. - 280с. 2. Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 360с. 3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. - М.: Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2014. - 246с. 4. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2014. - 420с. 5. Галькович, Р.С. Основы менеджмента / Р.С.Галькович, В.И.Набоков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 350с. 6. Дмитриев, А.В. Введение в общую теорию конфликтов / А.В.Дмитриев, В.Н.Кудрявцев. - М.: Юнити, 2014. - 310с. 7. Запрудский, Ю.Г. Социальный конфликт / Ю.Г.Запрудский. - Ростов-на-Дону: Билас, 2014. - 320с. 8. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии / Д.П.Зеркин. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2015. - 210с. 9. История менеджмента / Под.ред. Д.В. Валового. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 280с. 10. Любинова, Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г.Любинова. - М.: Агропромиздат, 2015. - 320с. 11. Моляков, Д.С. Основы менеджмента: Учебное пособие / Д.С.Моляков, Е.И.Шохин. – М.: Финансы и статистика, 2014. - 330с. 12. Немов, Р.С. Общие основы психологии / Р.С.Немов. - М.: БЕК, 2016. - 270с. 13. Новиков, О.А. Основы менеджмента / О.А. Новиков, А.И.Семененко. - СПб.: УЭФ, 2004. - 410с. 14. Половцева, Ф.П. Менеджмент / Ф.П.Половцева. - М.: Экономика, 2016. - 290с. 15. Скотт, Г. Дж. Конфликты: пути преодоления. Пер. с англ. / Г. Дж. Скотт. – Киев: Азимут, 2015. - 286с. 16. Скотт, Г. Дж. Способы разрешения конфликтов. Пер. с англ. / Г. Дж. Скотт. - Киев: Азимут, 2014. - 312с. 17. Сперанский, В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях / В.И.Сперанский. - М.: Дана, 2015. - 326с. 18.Технологии современного менеджмента, Харитонов В.А., Белых А.А., 2015.- 250с. 19.Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, М.: Вершина, 2014.- 712с.
Отрывок из работы

1.1 Причины возникновения конфликтов в организациях. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д. Определить предмет конфликта, по их мнению, весьма немаловажно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим чётких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности. Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина. Причинами конфликтов в основном являются недостаточность ресурсов, какие необходимо разделять, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация. Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам. Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделения. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером. Определённые типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается. Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Отличие в суждениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, согласно их суждению, важны для их группы и индивидуальных нужд. К примеру, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, институтов, люди искусства высоко предпочитают независимость и самостоятельность. В случае если руководители внимательно наблюдают из-за их трудом, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют враждебность и агрессивность готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматическими чертами характера скорее вступают в конфликт. Отличия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов. Неудовлетворительная коммуникация считается причиной и следствием конфликта. Плохая передача, изменение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. В случае если руководство не способно во время донести до подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций работников и подразделений. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутри личностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Внутри личностные конфликты появляются в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; расхождение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, особенно при необходимости активно действовать; многозначимость восприятия потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы; невозможность реализовать себя в работе, и поэтому неудовлетворённость ею. В общем случае чаще всего речь идёт о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт). Внутри личностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. К примеру , заведующий секцией может потребовать, для того чтобы продавец во время работы всё время находился на рабочем месте и не «работал» с покупателем. Позже заведующий высказывает возмущение, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Межличностные конфликты, как считается, на 75 – 80% порождаются конфликтом материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Этот тип, пожалуй, самый распространённый. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей. В данном случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой возникают разногласия, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Компании состоят из большого количества формальных и неформальных групп. В том числе наиболее лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми. Межгрупповые конфликты порождаются различиями во взглядах и интересах. В этом случае каждый стремится захватить ресурсы, соответствующие его стремлениям, ограничив другого, что при развитии конфликта грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику. Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за неё политические силы - неформальные группы и коалиции, проявление которых является своего рода индикатором. Х. Улмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из основных качеств. Конфликты получаются между формальной и неформальной организацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу. Согласно продолжительности конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Кратковременные являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные связаны с глубокими нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность зависит от предмета противоречий, от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты весьма опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может вызывать глубокую или длительную напряжённость отношений. По характеру конфликты принято разделять на объективные и субъективные. Объективные связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениям, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми. Таким образом, в одних случаях можно говорить о наличии у конфликта определённого объекта; в иных – о его отсутствии. Так как объективные конфликты связаны с реальными событиями внутриорганизационной жизни и обычно требуют практических преобразований в её основах, они получили название деловых. Субъективные же конфликты, порождаемые, в сущности, бьющими через край эмоциями людей, называются ещё эмоциональными, личностными. По своим последствиям конфликты делятся не конструктивные и деструктивные. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в следствии которых устраняется сам объект конфликта. При правильном подходе такие конфликты могут принести организации большую пользу. Деструктивные конфликты как правило вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового законодательства, несправедливыми оценками людей. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей. Законы внутриорганизационного конфликта таковы, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнёров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываются решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде. В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми. 1.2 Технологии разрешения организационных конфликтов. Методы управления конфликтами и способы их преодоления Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его компании или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве. Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: 1. Нормативная, или морально-правовая. Ее задача - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения абсолютно всеми участниками конфликта соответствующих норм. 2. Реалистическая предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаоимоотношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта технология допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п. 3. Идеалистическая (интегративная) технология ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная технология предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная технология (ее реализация) переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Присущее человеку многообразие целей и средств их разрешения обычно допускает бесконфликтный выбор. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта. К прмеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской среде редко приводили к кровавым конфликтам, в то время как среди представителей дворянского сословия, которые честь ценили выше жизни, они зачастую оканчивались острейшими трагическими конфликтами и дуэлью. Результат идеалистической технологии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского идеала «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное состояние человечества, в том числе поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же практическая реализация идеалистической технологии в. организации является предпочтительной. В ходе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им без помощи других разрешать подобные проблемы в будущем. Каждая из трех названных технологий управления конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, кроме того ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Таким образом, нормативная, или морально-правовая технология ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, использование правовых и этических норм и кодексов, применнение суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. Методика применения идеалистической технологии обращения с конфликтами более разумна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Фили .В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных операций, каждая из которых имеет свои задачи: 1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а никак не конкретных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»; 2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта; 3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента; 4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией; 5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней. Нетрудно заметить, что в реальной жизни применение процедур идеалистической технологии может быть эффективным далеко не всегда и непосредственно зависит от предмета и остроты конфликта, а также от качеств, которыми обладают его участники. Пожалуй, главное условие эффективности этой технологии - возможность перенести отношения сторон в новую плоскость и, изменив их цели, снять саму проблему, из-за которой возник конфликт. Различия в применении трех названных технологий управления конфликтами можно пояснить на следующем простом примере. На три отдела заводоуправления приходится один комплект множительно-копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделов. По причине большого количества работы не всем сотрудникам и не всем отделам в равной степени удается пользоваться этой техникой и выполнять свои производственные задания, что приводит к частым конфликтам. Нормативная технология обращения руководителей отделов с данным конфликтом заключается в том, чтобы на основе принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной аппаратуре установить твердый порядок и соответствующее время ее использования каждым отделом . Реалистическая технология может проявиться в использовании руководителями и сотрудниками самых разных методов: например, попытаться установить «блат», особые связи с сотрудником, ответственным за работу аппаратуры, обратиться с жалобой к вышестоящему начальству и потребовать его вмешательства, тайно использовать технику после окончания рабочего дня и т.п. Идеалистическая технология состоит в том, чтобы, объединив средства всех отделов и совместно обратись за помощью к начальству, создать новый высокопроизводительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны. В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения проблем. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Методы управления конфликтами делятся на: - внутриличностные; - структурные; - межличностные (стили поведения); - персональные; - переговоры; - методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; - методы, включающие ответные агрессивные действия. 1. Внутриличностные методы Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. 2. Структурные методы. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов. - Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д. - "Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости. - Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.). - Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей. - Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.). - Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая. 3. Межличностные методы (стили управления) Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. 4. Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее: - использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта; - изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами; - убеждение участников конфликта; - изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; - вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров. 5. Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; - отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта; - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. 6. Методы управления поведением личности. Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Экономика труда, 27 страниц
210 руб.
Курсовая работа, Микро-, макроэкономика, 37 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Микро-, макроэкономика, 26 страниц
120 руб.
Курсовая работа, Микро-, макроэкономика, 36 страниц
432 руб.
Курсовая работа, Экономика, 33 страницы
180 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 57 страниц
240 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg