Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Теоретические аспекты кадрового состава персонала организации

denkomissarov95 1700 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 71 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 25.10.2017
Объектом исследования являются ГБУЗ «Богдановичская Центральная больница» (далее ЦРБ) Предмет исследования – система управление персоналом Богдановичской ЦРБ Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения. Задачи исследования: 1. Исследовать современные подходы к анализу кадрового состава и движение персонала организации, к оценке текучести персонала. 2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала. 3. Провести анализ кадрового состава и движение персонала организации ЦРБ. 4. Проанализировать текучесть кадров ЦРБ. 5. Выявить причины текучести кадров. 6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров. Информационная база: Трудовой кодекс РФ, локальные акты предприятия, статьи периодических журналов, источники личного происхождения, информационно – библиографических систем, Интернет – ресурсы. Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили труды наиболее известных ученых в области управления персоналом таких, как Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Ульрих Д. а так же разработки методологических основ управления в сфере ЖКХ Багаева А.Н., Жукова Д.М. и др. В качестве инструментов исследования использованы методы математической статистики, статистического и информационно–логического анализа, управленческие и социальные методы исследования с применением системного подхода.
Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [33]. Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы. И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением [21]. Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Содержание

1. Теоретические аспекты кадрового состава персонала организации 1.1. Понятие структуры и движения кадров предприятия 1.2. Факторы, вызывающие текучесть кадров 1.3. Методы расчета текучести кадров 1.4. Методы снижения текучести кадров 2. Анализ состава и движения ГБУЗ «Богдановичская ЦРБ» 2.1. Краткая характеристикой ГБУЗ «Богдановичская ЦРБ» 2.2. Анализ кадрового состава учреждения 2.3. Анализ движения кадров учреждения 3. Снижение текучести кадров в учреждении Заключение Список используемой литературы Приложения
Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с. 3. Ежегодный отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г. 4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. 5. Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. – М., Гардарики, 2009. 6. Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: ИЭП, 2008. 7. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007. 8. Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009. 9. Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. 10. Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов – М.: Норма, 2008. 11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2009. 12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2009. 13. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009. 14. Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007. 15. Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. – СПб., 2009. 16. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009. 17. Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент №4 / 2008. 18. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. – М.: РАГС, 2008. 19. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2009. 20. Найговзина Н. Б., Астовецкий А Г. Качество медицинской помощи и его экспертиза// Экономика здравоохранения. - 2008. - №1. 21. Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учеб. пособие для вузов. Изд 2.стер. (высшее профессиональное образование) Изд.2. – М.; Академия, 2007г. – 240с. 22. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: ИНФРА-М, 2007. 23. Переверзев М.П., Шайденко К.А. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И перераб./ под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА. –М, 2008. – 330с. 24. Панкратова Н.П. Организационная культура и ее влияние на адаптацию персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 3. – С. 11-13 25. Пономарев М.А. Сотрудничество вузов и бизнес-структур как условие успешной профессиональной адаптации специалиста // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - № 4. – С. 25-30. 26. Романов О.С., Романова А.И.. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Энергия, 2008. – 152с. 27. Сабанина Л. Здравоохранение – национальный проект // Областная газета. 2009. № 1. 28. Социальная гигиена (медицина) и организация здравоохранения: Учебное руководство / Под Ред. Ю.П.Лисицына. - М., 2007. 29. Стеценко С. Г. Актуальные проблемы регулирования медицинской деятельности. – М., 2009. 30. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Велби, 2005. – 216 с. 31. Федченко А.А. Рационализация режимов труда и отдыха как условие адаптации к профессиональной деятельности // Консультант директора. – 2007. - № 11. – С.35-37. 32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. – 398 с. 33. Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. – 2009. - № 4. – С.34-36. 34. Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». – М.: Гарант-сервис, 2010. 35. Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. http://www.isea.ru/russian/science/mat/59 36. www.medi.ru - Сайт «Медицинский портал». 37. http://www.uprav.ru – Сайт «Русская школа управления». 38. http://www.rhr.ru – Сайт «Человеческие ресурсы России».
Отрывок из работы

1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации 1.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия Важным элементом современных рыночных отношений является предложение рабочей силы. Это предложение наемными работниками принадлежащих им способностей к труду работодателю (предприятию, фирме) на определенное время, за определенную плату. Предложение рабочей силы начинается с работника, и можно говорить, что оно носит индивидуальный характер. Предложение рабочей силы, по мнению российского исследователя Б.М. Генкина, определяется трудовым потенциалом (численностью трудоспособного населения, его здоровьем, нравственностью, активностью, уровнем образования, квалификацией, мобильностью), возможной величиной заработной платы, традициями и обычаями [3, с. 386]. Как считают российские ученые В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Сорокина рабочая сила – это «трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить определенные материальные блага или оказывать определенные услуги» [12, с. 15]. По мнению А.Я. Кибанова рабочая сила (трудовые ресурсы) – это «главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги» [5, с. 27]. На рисунке 1 приведена структура трудовых ресурсов. Рисунок 1 - Структура трудовых ресурсов По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой государственных законодательных актов (1, с. 20). Возрастная структура рабочей силы организации предполагает выделение следующих основных возрастных групп: - молодежь в возрасте 16 – 29 лет; - лица от 30 до 49 лет; - лица предпенсионного возраста (мужчины 50 – 59 лет, женщины 50 – 54 года); - лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55 лет и старше). Половая структура рабочей силы организации характеризуется соотношением численности мужчин и женщин в их составе. Для характеристики рабочей силы организации по уровню образования используются следующие важнейшие показатели: - уровень общего, специального и высшего образования; - уровень образования по социальным группам. По уровню образования соотношение между количеством рабочей силы организации с высшим, средним специальным, средним и неполным средним образованием определяется независимо от выполняемой работы или занимаемой должности. Соотношение работников по видам деятельности и уровню квалификации характеризует профессионально-квалификационную структуру рабочей силы организации. Профессии определяются характером и содержанием труда, спецификой и условиями функционирования отдельных отраслей экономики. В рамках общих профессий выделяются специальности. В зависимости от сложности труда выделяются высококвалифицированные, квалифицированные и неквалифицированные работники. При определении соотношения рабочей силы организации по категориям персонала учитываются рабочие и служащие, в том числе руководители, специалисты и так далее. Таким образом, можно сделать вывод, что знание структуры рабочей силы организации необходимо для определения направлений ее эффективного использования. Показатели динамики рабочей силы организации. Управление сотрудниками компании во многом определяет их динамику в рамках организации. Чаще всего движение кадров включает в себя следующие показатели: - прием на работу и увольнение с работы; - перевод на другую должность; - командирование; - предоставление отпусков. Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать с проблемы текучести кадров. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности – достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми [4, с. 92]. Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [12, с. 148]. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров конкретной организации можно определить с помощью такого показателя как коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5% от численности всех сотрудников организации. Данный уровень способствует естественному обновлению сотрудников компании. Если уровень текучести значительно превышает установленную норму, то происходит увеличение издержек организации. Если в организации нет разработанной кадровой стратегии, то будет происходить разрушение коллектива [12, с. 149]. Для изучения динамики и движения рабочей силы организации используют следующую систему показателей: - абсолютное число принятых и уволенных работников за период; - оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период; - коэффициенты приема и выбытия работников, которые являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах; - коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров; - коэффициент восполнения работников, который характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками; - коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период. Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации. 1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [14, c. 24]. Текучесть может быть: - Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; - Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии? Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Таким образом, ? текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; ? текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации. При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [22]. Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных: а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [33]. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [10]. Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации. Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала. Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рисунок 2). Рисунок 2 - Факторы, влияющие на текучесть кадров А) Внутренние факторы: 1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [21]. 2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов. 3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода. В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13]. 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности. 5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности. Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [14]. Б) Внешние и личностные факторы (Рисунок 3).
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg