Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретические аспекты структуры компенсационных систем в организации

gemsconslebria1971 516 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 43 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 05.12.2018
Цель курсовой работы - рассмотреть структуру компенсационных систем в организации . В соответствии с целью были определены следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические основы компенсационного менеджмента; 2. Проанализировать компенсационную систему организации на примере кондитерской фабрики «Услада»; 3. Выявить проблемы компенсационную систему организации; 4. Разработать рекомендации по улучшению компенсационной системы организации 4. Сделать выводы по работе. Объект исследования: Кондитерская фабрика «Услада» Предмет структура компенсационных систем кондитерской фабрики «Услада» Методы исследования: анализ документов, наблюдение, сравнительный метод, метод вторичного анализа данных опросов. Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что ее материалы могут быть использованы при разработке или совершенствовании систем мотивации на предприятии.
Введение

Актуальность темы. Компенсационный менеджмент – это наука о вознаграждении наемных работников. Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу. Данной теме посвящены труды таких ученых как Р. Хендерсон, С.В. Шекшня, Н. А. Горелова и многих других. Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационного менеджмента: «Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, стимулирование производительного поведения, контроль за издержками на рабочую силу, административная эффективность и простота, соответствие требованиям законодательства.» Особенную актуальность эта тема приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Содержание

Введение 3 1. Теоретические аспекты структуры компенсационных систем в организации 5 1.1. Понятие компенсационного менеджмента 5 1.2. Компенсационная система вознаграждений в организации 6 2. Анализ структуры компенсационных систем в организации (на примере кондитерской фабрики «Услада») 21 2.1. Краткая экономико-управленческая характеристика предприятия 21 2.2. Анализ системы компенсационных систем на кондитерской фабрике «Услада» 24 2.3. Диагностика и оценка удовлетворенности персонала существующей системой мотивации 28 2.4. Рекомендации по совершенствованию структуры компенсационных систем на кондитерской фабрике «Услада» 33 Заключение 41 Список литературы 43
Список литературы

1. Аранчий В.И. Финансы предприятий: учебное пособие / В.И. Аранчий. – К.: Профессионал, 2016. – 304 с. 2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2016. – 453 с. 3. Волкогонова О.В., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с. 4. Герчикова И.А., Менеджмент: учебное пособие / И.А. Герчикова. – М.: Бизнес и биржи, 2014. – 282 с. 5. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с. 6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с. 7. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2016. – 236 с. 8. Кибанов А.Я. – Управление персоналом организации / Под ред. М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с. 9. Леонтьев В.В. Экономические эссе: теории, исследования, факты и политика. – М.: ИНФРА-М., 2015. – 153 с. 10. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с. 11. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2012. – 364с. 12. Малуев П.А. Управление персоналом: учебное пособие / П.А. Малуев. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 284 с. 13. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2013. – 126 с. 14. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала//Управление персоналом. – 2017 г. – №7. – С. 17 15. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Москва, 2015 г., 352 с. 16. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2014. – 215 с. 17. Шапиро С.А. Мотивация персонала - М.: ГроссМедиа, 2016. - 224 с. 18. Якубов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Якубов / М.: Инфра-М, 2012. – 598с.
Отрывок из работы

1.1. Понятие компенсационного менеджмента Для достижения организацией конкурентных преимуществ в быстро меняющейся экономической среде ее стратегические планы и деятельность должны быть поддержаны компенсационной программой. Компенсационные программы представляют собой совокупность элементов по формированию, конверсии и передаче части дохода организаций наемным работникам с целью удовлетворения их потребностей и оплаты трудовых услуг. Однако данную категорию нельзя считать сложившейся, вероятнее всего, она подлежит дальнейшему терминологическому развитию. Как известно, любая экономическая организация формируется для выполнения определенной миссии. Для того чтобы достичь поставленных целей, она привлекает, нанимает (одним словом, использует) персонал, который обладает определенными природными способностями, знаниями, навыками, опытом и трудовой мотивацией. С этой целью организация конструирует и реализует систему вознаграждений, чтобы направить фокус внимания работников на цели и задачи деятельности компании, а также сформировать то экономическое поведение, которое данная организация считает адекватным ее условиям, задачам, целям. Диапазон поведенческих требований может быть весьма широким – от собственно присутствия на работе в определяемое графиком время до соответствия конкретным нормам производительности труда и обеспечения инновационных подходов, которые приведут к росту производительности труда сотрудников. Чтобы вознаграждение было экономически и политически выгодным для стимулирования, желательного поведения работающих, оно должно удовлетворять экономические интересы тех наемных работников, на поведение которых призвано влиять. Изучая особенности организационного поведения, можно оценить влияние величины и структуры вознаграждения на мотивацию персонала, но это позволит спрогнозировать лишь общую реакцию той или иной группы персонала. Менее успешны конструкционные модели организационного поведения, с помощью которых можно оценить поведение отдельного человека. Причиной, возможно, является то, что ценность, которую индивид приписывает отдельному вознаграждению или компенсационному пакету, меняется в зависимости от времени, условий места расположения и других факторов. Более того, достоинство вознаграждения в значительной мере подвержено влиянию любого фактора, воздействующего на стиль жизни человека. В силу бесконечного множества человеческих предпочтений, требований к месту работы, условиям проживания и т.п., определяемых той или иной ситуацией, проблема конструирования компенсационных программ и управления этой системой, с целью повышения конкурентоспособности организации представляет собой трудную экономическую и социальную задачу. Компенсационная программа экономической организации включает в себя все то, что, возможно, наемный работник оценит и чего желает, и то, что работодатель для поддержания конкурентных преимуществ своей организации в состоянии или желании предложить в обмен на услуги труда наемного работника и решения поставленных перед ним задач. Идентификация компенсационной программы организации предполагает включение в нее широкой классификации различных родов и качеств, вознаграждений, предоставляемых работодателем. Система вознаграждений может состоять из двух компонентов – компенсационных выплат и некомпенсационных поощрений. 1.2. Компенсационная система вознаграждений в организации Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. В свою очередь, потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди которые стремятся к причастности заинтересованы в компании друзей, налаживании отношений со своими коллегами, оказании помощи другим. Работников с большой потребностью к причастности следует привлекать такой работой, которая будет приносить им широкие возможности социального общения. Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только потребностей человека, но и с ожиданиями последствий выбранного типа поведения, пути достижения результата своей деятельности. Основная идея теории ожиданий Виктора Врума – ответ на вопрос: почему человек делает выбор в ту или иную пользу. Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей. Следовательно при организации трудового процесса руководитель должен достигать понимания сотрудником соответствия затрат, вознаграждений и результатов его труда. Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения. Валентность – значимость награды для работника. Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате. В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть: Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность. Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю. Идея теории справедливости Адамса – утверждение: до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться улучшить его. Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу. Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не слишком оправдано. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: – недоплата; – справедливая оплата; – переплата. Различие теории справедливости от теории ожиданий заключается в том, что в процессе собственной деятельности работник сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и в итоге делает вывод о справедливости оплаты его труда. Несправедливость же в сою очередь может выражаться в виде недоплаты или переплаты, которая ощущается реже. Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории мотивации раскрывают пять элементов, составляющих мотивационный процесс: - затраченные усилия; - восприятие; - полученные результаты; - вознаграждение; - степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Рассмотрев факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация. Модель Л. Портера-Э. Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации и приумножило значимость процессуальных теорий мотивации. Эта модель показывает важность и целесообразность объединения таких понятий, как усилия, результаты, вознаграждение, способности, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации. Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Та же теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепции постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Проанализируем описанные выше содержательные и процессуальные теории мотивации. При этом выделим суть каждой теории и обозначим ее недостатки в таблице 1. Таблица 1. Анализ теорий мотивации Название теории Суть теории Недостатки теории Содержательные теории мотивации Теория иерархии потребностей А. Маслоу - человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры; - удовлетворение более низкой потребности, доминирующей становится более высокая; - после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. То есть вторичные потребности могут быть в приоритете. Теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга - потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации; - гигиенические мотивы согласно теории - это мотивы, создающие настрой на труд; - гигиенические мотивы могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности; - к мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда и несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. Теория потребностей Д. МакКлелланда - выделяются три потребности: власти, успеха, причастности; - власть - стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов; - успех в теории это: стремление к самостоятельности в работе; - причастность - стремление к активному взаимодействию с коллегами и клиентами. В теории наблюдается игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора. Автор теории выделил три потребности, которые мотивируют личность, но упустил анализ ситуаций, в которых эти потребности оказывают влияние на человека. Процессуальные теории мотивации Теория ожидания В. Врума - чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд; - выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату, инструментальность, валентность; - В. Врум выводит формулу: Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность. Разработана основа мотивационного механизма человеческого поведения, но нет подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению. Теория справедливости С. Адамса - теория рассматривает вклад и результат; - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. В этой теории не устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. не указан момент, когда человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера - модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости; - достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека; - достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние и внешние вознаграждения. Данная теория является более полной и актуальной. Но недостаток заключается в том, что мотивация оценивается исходя лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Нужно отметить, что такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах на фирме. Хотя теории не совершенны, на сегодняшний день элементы рассмотренных теорий продолжают использоваться как в теории, так и на практике. Вся совокупность существующих теорий дала возможность разработать мотивационный инструментарий. В современном мире вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности. В основном работодатели склоняются к материальному стимулированию работников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса. Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем. Мотивация персонала – это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Исследуя компенсационный менеджмент Р.И. Хендерсон ввел свое определение понятию системы мотивации. Монетарная система вознаграждений – это заработная плата или оклад, выплачиваемый наемному работнику в денежной форме или в форме, которая быстро и легко преобразуется в деньги по его усмотрению. Как средство обмена деньги дают наемному работнику возможность приобретать товары и услуги определенного рода и количества, имеющиеся на рынке. Фактически род и количество осуществляемых покупок зависят от ин- дивидуальных механизмов, которые мотивируют поведение вы- бора. Заработная плата или оклад в форме денег могут быть подразделены на оплату, заработанную и обретаемую в настоящее время, и оплату, заработанную, но обретаемую по истечении определенного времени в будущем, – отсроченная оплата. Результатом действия компенсационной системы являются отчисления, конверсия и передача части дохода организации своим наемным работникам с целью удовлетворения их экономических и социальных потребностей. Система компенсационных программ, в свою очередь, дифференцирована на монетарную и немонетарную формы материального поощрения. Монетарная система вознаграждений включает в себя: базовую заработную плату (оклад) – ежемесячное вознаграждение сотрудника до вычета налогов, получаемое им за выполнение стандартных функций и обязанностей, предусмотренных трудовым договором и должностной инструкцией или требованиями к рабочему месту; надбавки и доплаты, предусмотренные трудовым законодательством и/или коллективным договором; льготы как социальные гарантии, предоставляемые сотрудникам компании и ею же преимущественно или частично оплачиваемые (добровольное медицинское страхование, оплата очередных отпусков, отпуск по уходу за ребенком, негосударственные пенсионные программы и страхование жизни и здоровья); поощрительные выплаты – производятся за рамками базового оклада; непосредственно касаются результатов работы сотрудника, группы сотрудников или всей компании; не имеют фиксированных значений; бонусные выплаты как вознаграждение работнику, группе работников, отделу (подразделению) или всей компании по результатам работы; опционы как вознаграждение, выплачиваемое части персонала в виде акций или других ценных бумаг данной компании (преимущественно топ-менеджмент); фиксированный бонус как регулярная (периодическая) выплата всем или отдельным сотрудникам компании (например, в виде «тринадцатой» заработной платы (один базовый оклад)); комиссионные выплаты как финансовое поощрение (премия) для сотрудников, работающих непосредственно с клиентами (потребителями) компании; расчеты ведутся в виде процента от продаж; оплата питания (обедов), т.е. выплата субсидий или оплата организацией обедов сотрудников (талоны на питание, оплата наличными стоимости обедов или выделение в бюджете отдельной сметы расходов на питание); оплата использования или предоставление в аренду автомобиля компании для деловых поездок и/или личного пользования (возможна лишь оплата горюче-смазочных материалов). Кроме того, к вознаграждению могут быть представлены в натуральной форме товары и услуги, которые используются вместо денег и представляются как некий эквивалент стоимости товаров (услуг), а также представление дисконтных карт на приобретение данных товаров (услуг) со скидкой (максимально возможной). Некомпенсационная система вознаграждений сотрудников организации охватывает ту часть поощрений, которую затруднительно классифицировать, а компоненты ее значительно сложнее, чем компенсационные выплаты и их компоненты. Некомпенсационные вознаграждения – это выражение признания компанией заслуг наемного работника, своеобразная плата за лояльность и приверженность компании и ее проявление заботы о сотруднике. Немонетарная форма вознаграждения – товары и услуги, доступность и оплату которых полностью или в какой-то доле обеспечивает работодатель. Наемные работники зачастую имеют мало возможностей, чтобы немедленно превратить натуральную оплату в монетарное обеспечение, либо не имеют их вовсе. Однако во многих случаях обеспечиваемая работодателем натуральная оплата заменяет монетарную оплату некоторой величины дохода наемных работников, как если бы они получили те же товары и услуги в другом месте. Организации приобретают эти требуемые и обычно желательные товары и услуги для своих сотрудников, чтобы реализовать преимущества: 1) экономии на масштабе, возможной в силу группового приобретения; 2) выгод в силу особенностей налогового законодательства и регулирования; 3) льгот, предоставляемых государственными законами, требующими обеспечения наемных работников определенными услугами. Ценность любой натуральной оплаты для конкретного индивида определяется только его восприятием. Индивидуальное восприятие обусловлено диапазоном демографических характеристик (возрастом, семейным положением, нынешним благосостоянием и другими доходами), а также физическим и эмоциональным состоянием самого наемного работника. Совокупный пакет компенсаций можно описывать многими способами, но используемая в данном учебном пособии классификация базируется на восьми измерениях. Каждое измерение имеет в своем составе ряд компенсационных компонентов. Каждый компонент обладает множеством свойств. В силу разнообразия этих свойств один и тот же компонент может относиться более чем к одному измерению. Структурирование особенностей, компонентов и измерений – задача специалиста по компенсациям. Модель, состоящая из восьми измерений компенсационной системы, представлена на рис. 1. Плата за работу и производительность. Включает в себя деньги, которые выдаются краткосрочно (еженедельно, ежемесячно, в виде годовых премий/вознаграждений) и которые дают наемным работникам возможность оплачивать или заключать контракты на приобретение различных товаров и услуг. Сумма денежных выплат, обеспечиваемых наемным работникам, обычно зависит от: требований конкретной работы; выработки, которая соответствует количественным нормативам или превышает их, нормативам качества либо своевременности; новаторства, которое может привести к повышению производительности; надежности; преданности и определенной комбинации этих составляющих. Типичными компонентами в этом измерении являются тарифная заработная плата, надбавки и коэффициенты, краткосрочные премии, заработная плата по заслугам и некоторые виды пособий. Плата за нерабочее время. Из года в год происходит сокращение рабочих часов в неделю и уменьшение количества рабочих дней в году. За последние 40 лет работающие стали иметь больше выходных с оплатой работы, более продолжительные оплачиваемые отпуска и больше оплачиваемых дней вне работы по множеству личных причин. Эти компоненты оплаты нерабочего времени существенно увеличивают затраты на труд, а так- же улучшают качество жизни на рабочем месте для большинства наемных работников. Продолжение выплат при нетрудоспособности. Всегда существует вероятность, что сотрудник может заболеть неизлечимой болезнью или оказаться нетрудоспособным в результате несчастного случая. Из-за нетрудоспособности наемные работники зачастую не в состоянии выполнять свою обычную работу. Но и в этой ситуации остается необходимость нести затраты на жизнь самого индивида и его семьи; дополнительным бременем оказываются затраты на медикаменты, оплату больничного лис- та и на оплату хирургических операций. Социальное обеспечение, компенсации рабочим, оплата отсутствия по болезни и краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность являются примерами компонентов, обеспечивающих субсидирование наемных работников, которые не способны трудиться по причинам, связанным со здоровьем. Продолжение выплат при утрате работы. Гарантия занятости есть и всегда будет соображением для большинства работающих. Они хотят уверенности в том, что выполняемые задания и работы, и доход, получаемый от работы, будут непрерывны вплоть до их выхода на пенсию. Рабочие также знают, что совсем немного видов работ гарантированно продолжаются до пенсии. Дело не только в том, что могут произойти несчастные случаи и возникать проблемы со здоровьем, но и в том, что личная производительность или проблемы межличностной динамики могут вызывать временный перерыв в работе или полное прекращение занятости. Изменения в экономических условиях и технологии могут ограничивать или даже исключать необходимость продукции работодателя либо спрос на нее, в результате чего происходят спад в деятельности фирмы или ее ликвидация. Множество компонентов (таких, как страхование безработицы, дополнительные льготы по безработице и выходное пособие) помогают неработающим удерживать социальный статус пока не обнаружатся новые благоприятные возможности занятости. Отсроченный доход. Большинство наемных работников зависят от определенного рода предусматриваемой работодателем программы по продолжению получения доходов после выхода на пенсию. Есть две базисные причины существования таких программ. Во-первых, большинство наемных работников не имеет достаточных сбережений к моменту выхода на пенсию,
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg